한국 사람들에게도 잘 알려진 편의점 "세븐일레븐"의 회장 스즈키 토시후미의 책이다.
세븐일레븐의 경영철학 뿐만 아니라, 자신만의 관점으로 소비자의 흐름을 파악하고 그 흐름속에서 변화할 수 있는 부분들에 과감한 도전을 하는 사례들을 설명한다.
단순한 성공신화 스토리를 열거하며 자기개발서에 나올만한 이야기를 옮겨놓은게 아니라, 실제 현장에서 느끼고 겪은 이야기를 담았기에 매우 공감이 되고 와닿는 부분이 많았다.
많은 내용들 중에서도 나에게 적용해볼만한 것을 정리해보면 다음과 같다.
1) 고객의 입장에서 생각하는 관점을 갖자.
2) 과거의 성공이나 경험에 얽매여 스스로 뿐만아니라 공동체의 발전을 가로막지 말자.
3) 객관적으로 자신을 바라보는 연습을 하자.
꼭 영업이나 판매를 다루는 직종이 아닌 어떤 분야의 직종을 가진 사람들에게라도 많은 도움이 될만한 원리들을 설명하고 있다.
아래의 내용은 읽으며 메모해둔 구절들을 정리해둔 것이다.
서문
'판매력' 이란 판매하는 측에서 보면 말 그대로 물건을 '파는 힘'이다. 하지만 뒤집어 생각하면 고객이 '사길 잘했다' '먹길 잘했다' '오길 잘했다' ... 라고 생각하게 만드는 힘이 아닐까
지금 이 순간 이 상품을 먹고 '안 샀어야 했는데'라고 후회한 고객은, 다른 상품이 제 아무리 좋아도 '세븐일레븐의 다른 도시락도 보나마나 뻔하다'라고 생각하게 될 것이다. 단 하나의 상품이라도 전체에 영향을 미칠 수 있다. 이것은 판매자의 입장이 아니라 '고객의 입장에서' 생각했을 때 비로소 알게 되는 사실이다.
아무리 고급요리사라도 사흘 먹으면 싫증난다.
우리 그룹은 '변화에 대한 대응' 과 '기본에 철저'라는 두 가지 주요 슬로건을 내걸고 있다.
새로운 것을 창작해낼 때는 오랜 기간 처방해서 체질을 개선하는 '한약'처럼 장기적으로 지속하는 자세, 즉 변하지 않는 '관점'을 기반으로 하고, 그 위에 '하앵물질' 처럼 즉효성이 있는 새로운 '재료'를 가미함으로써 결과적으로 히트를 창출해내는 것이 가장 이상적이라는 말이다.
가령 음식의 경우, 맛있는 것을 내놓지 않으면 고객은 사지 않는다. 그런데 '맛있는 것'에는 또 하나 이면이 있다. '싫증난다'는 것이 바로 그것인데, 맛있으면 맛있을수록 그만큼 싫증이 잘 난다.
고객의 니즈에 대응하기 위해서는 정말 맛있지 않으면 안 된다. 그것은 동시에 '고객이 싫증 낼 (정도로 맛있는) 상품'을 만들고 있는 것과 같다. 싫증 나지 않을 상품을 만드는 것이 진짜라고 생각하기 쉽지만, 그것은 진짜 거짓말이다. 우리는 고객이 싫증 낼 (정도로 맛있는) 상품을 매일매일 지치지 않고 공급해야만 한다. 그처럼 불합리한 작업들을 거쳤을 때 비로소 '싫증 나지 않는 상품'을 지속해서 제공할 수 있게 되는 것이다.
중요한 것은 변하지 않는 '관점'을 가지면서 어떻게 새로운 '재료'를 만들어낼 것인가이다. 즉 지속적인 자세를 기반에 두ㅁ녀서 어떻게 즉효성있는 새로운 요소를 도입해 히트상품을 만들어낼 것인가가 핵심이다.
'배가 부른 사람'에게 무엇을 먹일 것인가
'이렇게 고생해서 만드는데 이왕이면 더 많은 사람이 읽게 해야 한다' '기고해준 자각들에게도 면목이 없다'는 마음이 강했다. 그래서 어떻게 하면 보다 많은 사람이 볼 수 있게 할까? 독자의 이밪ㅇ에서 생각하고 발상한 것이 지면의 개혁안이었다.
배가 부를 때는 좋아하는 것, 그리고 먹어본 적이 없는 새로운 것을 골라 먹으려고 한다. 지금은 생산과잉으로 인해, 이를테면 고객은 배가 부른 상태다. 그러므로 새로운 가치를 제공할 수 있는 상품만이 팔리게 된다. 그럴 때 가장 중요한 것은 고객이 새로운 가치를 느끼도록 얼마나 '고객의 입장에서' 생각할 수 있는가이다.
A와 A`는 다른 것 같지만, 고객의 눈엔 같은 A다
해바라기가 붐일 때는 민들레 씨앗을 뿌린다.
경쟁이란 자기차별화다. 사회가 풍요로워질수록 '판매력'에서의 자기차별화가 요구된다는 것을 잊어서는 안 된다.
감동을 주기 위해서는 '발견'이 중요하다.
고정관념을 깨고 품종의 대폭적인 수정에 도전하고, 항상 '고객의 입장에서' 생각하여 고객도 의식하지 못한 잠재적인 니즈에 대응한다면 매출은 반드시 오르게 된다는 것을 확인할 수 있었다.
모두가 같은 방향으로만 생각한다면 '발견'은 좀처럼 찾아오지 않는다. 아키모토 씨가 하나의 방법으로 제안한 것은 유격대와 같은 존재를 배치하는 것이다. 기업이란 원래 하나의 목적을 향해 가는 집단이지만, 그런 집단의 모두와는 다른 방향을 향해 가면서 '아니 이럴수가!'라고 생각될 만한 것을 발견하고 찾아내는 유격대 역시 필요하다.
'40%의 고객' 에게 눈을 돌려라
고객은 '고품질'만으로도 만족하지 않고 '편의성' 만으로도 만족하지 않는다. '고품질'이냐 '편의성'이냐의 트레이드오프에서, '편의성'이라는 편의성 일변도가 아니라 거기에 '고품질'을 얼마나 가미시켰는가? 반대로 '고품질'이라면 고품질 일변도가 아니라 그 안에 얼마나 '편의성'을 접목시켰는가? 바로 거기에서 새로운 가치가 탄생한다.
진입이 쉽고 누구나 겨냥하는 60%의 고객에게만 눈을 돌릴 것이 아니라, 공백지대에 있는 40%의 고객에게 주목하고 그들의 니즈에 대응함으로써 큰 성과를 얻을 수 있다. 시장의 크고 작음에 마음을 뺏길 것인가, 자기차별화로 살아남을 길을 개척할 것인가의 차이가 여기에 있다.
변하지 않으면 어느새 불모지대에 빠져버린다.
지금 요구되는 '고품질'과 '편의성'은 무엇인가? 거기에 어떤 '편의성' 또는 '고품질'을 추구할 것인가? 일단 움직임을 멈추고 변화의 대응에 소홀하면 불모지대가 성큼 당신 앞으로 다가온다는 사실을 잊지 말기 바란다.
현대의 소비자는 '소비를 정당화할 이유'를 찾는다.
어느 계층의 사람이라도 '자신이 중요하게 여기는 것에는 돈을 아낌없이 쓰고, 그 외의 지출은 가능한 한 억제'하는 방식으로 돈을 사요하게 되었다고 말한다. 그것을 '신축적 소비'라고 불렀다.
소비가 단순히 물건 자체를 사는 것이 아니라 이벤트성을 갖게 되었음을 말해주고 있는지도 모른다. 소비를 정당화할수 있는 이유가 있으면 소비에 의미가 생기게 되고 이벤트성을 갖게 된다. 다시 말해 '물건'을 사는 것이 아니라 '이벤트'를 사는 것이다.
물건이 넘쳐나고 사회가 유복해질수록 고객은 소비나 선택을 정당화할 수 있는 이유를 찾고, 그렇게 신축적 소비나 포상소비 혹은 이벤트 소비는 증가한다. 그때 판매자가 할 일은 소비나 선택을 정당화할 수 있는 이유를 고객에게 제공하는 것이다.
'현대의 소비자는 자신이 무엇을 원하는지 모른다. 하지만 뭔가를 사고 싶어한다' 라고 보고, '소비자는 선택하는 일에 지쳐있다.'
상품선택에 지쳐있는 고객에게 선택의 정당성을 느끼도록 하는 기본적인 원칙은 고정관념을 깨고 새로운 가치를 제공하는 것이다. '코코아와 버터와 책'처럼 새로운 조합방법이나 결합방법을 찾아내어 새로운 제안을 하는 것이다.
새로운 일에 도전하려고 하면 왜 주변의 반대에
새로운 산업을 창조해내는 개혁자가 등장했을 때, 그 사람이 시작하려는 일은 대부분의 사람들에게 '돈 버는 좋은 일'로 금방 받아들여지지 않았을 거라고 생각합니다. 스즈키 씨가 세븐일레븐을 시작했을 때가 바로 그 전형이었죠.
새로운 것을 창조하고 새로운 일에 도전할 때, 목표한 것을 실현시킬 방법이 없으면 스스로 방법을 생각하고 길을 개척해 나가면 된다. 필요한 조건이 갖춰져 있지 않으면 그 조건 자체를 바꾸면 된다. 모두의 반대를 무릅쓰고 하는 일이 대개 성공하는 것은, 반대를 당한 만큼 어떻게든 실현시키겠다는 주인의식과 신념이 고양되고, 실현시켰을 때는 새로운 가치를 창조해낼 수 있기 때문에 그만큼 성공도 커진다.
승산이 거의 없는데도 하려고 한다면 그것은 정말 무로한 일이다. 도전과 무모는 다르다. 나는 내 안에서 시뮬레이션을 해보고 70%의 가능성이 보였을 때 비로소 도전해야 한다고 믿는다.
과거의 연장선에서 생각하고 누구나 찬성하는 그런 일에는 대개가 미래에 대한 전망이 빈약하다. 반면 반대에 부딪히는 일은 미래에 대한 가능성이 다분히 숨겨져 있다.
'고객을 위해서'는 거짓말! '고객의 입장에서'가 진짜다
나는 어떤 경우라도 판매자는 '고객을 위해서'가 아니라 '고객의 입장에서' 생각해야 한다고 말한다. '고객을 위해서' 생각하는 것과 '고객의 입장에서' 생각하는 것은 언뜻 보면 비슷해 보이지만 전혀 다른 대답이 나올 수 있기 때문이다.
즉 '고객을 위해서' 라고 말은 하지만 '판매자 입장에서' 생각한 연후의 일이고, 거기에는 과거경험을 기초로 한 고객에 대한 잘못된 인식과 단점이 있다. '고객의 입장에서' 생각해 보면 때로는 판매자로서의 입장과 과거경험을 부정해야 한다.
정말 '고객의 입장에서' 생각한다면 고객이 꽃을 꺼낼 때의 사정까지 배려해야 한다. 그러기 위해서는 과거 자신들의 업무방식을 변화시키는 문제까지 파고들 필요가 있다.
진정한 경쟁상대는 끊임없이 변하는 '고객의 니즈'
경쟁사회에 있다 보면 우리는 어쨌든 타사와의 비교에서 자유로울 수 없다. 자사와 타사를 비교해 우리 상품은 90점이고 타사의 상품은 70점 정도니까 우리가 이겼다고 생각했다고 하자. 하지만 그것은 판매자 측의 착각일 뿐 고객의 눈으로 보았을 때의 평가는 크게 다르다. 예를 들면 양쪽 모두 60점에 그칠 수도 있는 일이다.
판매데이터가 '내일의 고객'에 대한 정보를 주지는 않는다.
POS시스템에 대해 가장 오해하기 쉬운 것은, POS 시스템의 매출순위 결과를 토대로 하여 발주하면 효과적일 것이라 생각하는 것이다. 그러나 POS가 제공하는 것은 '어제의 고객'의 데이터이지 '내일의 고객'에 대한 데이터는 아니다.
'내일의 고객'의 니즈나 내일 잘 팔릴 상품 등은 인간이 가설을 세워 찾는 것이고, POS는 기본적으로 가설이 맞았는지 아닌지를 검증하고 다음 가설을 세우는 데 참고하기 위한 것이다.
'초보자의 시선'으로 '불만'을 느끼자
누구라도 일에서 한 발짝 물러서면 고객의 입장이 된다. 그러므로 보통의 생활감각으로 생각하면 고객의 심리를 읽을 수 있다. 히트메이커라 불리는 사람들의 공통점은 '보통의 생활감각으로 생각한다'는 발상을 중요시한다는 것이다.
'초보자의 시선'이야말로 새로운 것을 끌어내는 데 있어 매우 중요하다고 생각합니다. 우리가 일상생활 속에서 느끼는 의문에서 발생을 하는 것이 중요합니다. 그런데 일을 하다 보면 회사 입장이나 대의명분을 앞세워 생각해버리고 말죠.
'고객의 입장에서' 생각한다는 것은 곧 일이나 과거의 틀에서 벗어나 보통의 생활감각으로 생각한다는 것입니다.
일에서 한 발짝 물러서서 '평범한 아빠' '평범한 딸' '평범한 사람' 즉 '초보자의 시선'으로 평소 생활 속에서 '재미있다'고 느낀 것을 눈여겨보았던 것이다.
나는 사원들에게도 일을 하 ㄹ때 중요한 것은 자기 자신을 항상 객관적으로 바라보는 것이라고 강조한다. 스스로를 객관화한다는 것은 '또 한 사람의 나'의 눈으로 나를 바라보는 것이다. '또 한사람의 나'의 시선으로 보면 시점이 전환되고, 자신도 일에서 한 발짝 물어서면 고객의 입장이 되어 자기 중심적이고 모순된 심리를 가지고 있다는 것을 깨닫게 된다. 감각을 둔하게 하던 필터가 벗겨지고, 나 역시 고객으로서 니즈가 자꾸자꾸 바뀐다는 것을 알게 되는 순간이다.
경험이 풍부하고 '나는 그 분야의 프로이고 전문가'라고 자부하는 사람일수록 '내 경험에 따르면 OO이다' 라는 식의 단언을 곧잘 한다. 하지만 그것은 대개 '내가 하기 쉬운 방법
' 이거나 '내가 옳다고 생각하는 방식은' 이라는 의미로 사용된다.
'나는 프로다' 라고 자만하는 사람은 데이터나 정보를 볼 때도 자신의 경험과 일치하는 것은 존중하지만 경험고 다라느 데이터나 정보가 제시되면 '그것은 정보가 잘못됐다'며 일언지하에 내치고 만다. 그것은 과거경험이 '좋은 기억'으로 뇌리에 입력되어 있기 때문이다. 그 때문에 같은 상황에 직면하면 지금까지 무난했던 방법을 의심 없이 반복하려고 한다.
소비자의 행동은 논리가 아니라 심리로 움직인다.
소비자의 행동은 논리가 아니라 심리로 움직인다. 그런데도 판매자는 자칫하면 논리로 생각하기 쉬운데, 반드시 기억해야 할 것은 심리의 세계에 있는 고객에게 논리의 세계로 접근해서는 안 된다는 것이다.
고객은 '받았다는 만족'보다 '못 받았다는 불만'을 더 크게
손실회피의 심리는 행동경제학에서도 주요한 테마 중 하나다. 인간은 손실과 이득을 같은 저울에 올리지 않고 같은 금액이면 이득보다 손실 쪽을 더 크게 느낀다. 같은 1만 엔이라도 1만 엔을 받은 기쁨과 만족감보다 1만 엔을 잃은 고통과 불만이 훨씬 크게 느껴진다. 그래서 인간은 손실을 회피하는 쪽으로 행동한다. 이것을 행동경제학에서는 '손실회피성'이라 부른다.
인간은 원래 이익보다 손실을 더 크게 느끼는 데다, 폐기손실은 눈에 금방 띄고 어느 정도 손실을 보았는지 숫자로도 금방 나타난다. 그에 비해 기회손실, 즉 얻을 수 있는 이익은 직접적으로는 눈에 보이지 않는다. 그렇기 때문에 판매자는 아무래도 폐기손실만을 눈여겨보게 되고, 폐기손실을 두려워한 나머지 그걸 회피하고자 소극적인 발주를 하게 된다.
매장에 진열된 개체수가 적으면 상품으로서의 호소력이 떨어지기 때문에, 고객에게 그 상품을 인지시킬 수 없게 된다.
세븐일레븐 점포에서는 발주분담이라는 시스템을 두어 오너나 점장은 물론이고 아르바이트나 파트타임의 종업원에게도 발주권한을 준다. 취급하는 상품이 약 2천8백 품목으로 많기 때문이기도 하지만, 스태프의 도전의욕을 끌어내려는 의도가 무엇보다 크다.
'전해지지 않는 것'은 '존재하지 않는 것'과 같다.
"브랜드 디자인은 그 브랜드만의 철학이 없으면 할 수 없습니다"
브랜딩이란 브랜드의 존재의의나 본질적인 가치를 정리하여 명확한 커뮤니케이션으로 전달하는 것이다. 고객 역시 개개의 상품은 달라도 로고나 디자인이 통일되어 있으면 배후에 존재하는 판매자의 메시지를 감지할 수 있다. 하지만 아무리 전달 방식이 훌륭하더라도 기본적인 철학이 불분명하면 본질적인 것은 전해지지 않는다.
성장할 기업과 그렇지 못한 기업의 차이에 대해 "가장 큰 차이는 비전이 확실한가 아닌가라고 생각합니다. 성장할 회사는 저희에게 의뢰하기 전에 이미 자신들이 어떤 일을 하고 싶은지, 즉 명확한 비전을 가지고 있습니다. 다만 그것을 어떤 형태로 외부와 커뮤니케이션할 것인가를 상담하기 위해 오는 경우가 많은 것 같습니다."
'참 운이 좋은 사람'들의 비밀
스스로 변명거리를 찾기보다는 죽어라 노력하는 편이 낫다. 실패하면 어쩔 수 없다는 각오로, 하지만 두려워하지 말고 할 수 있는 만큼의 일을 하면된다. 그러다 넘어지면 일어나 반성하고 다시 도전하면 된다.
"진검승부하는 사람에게는 반드시 기회가 찾아오기 때문에"
