책 속의 한 구절
내 앞에 두 개의 길이 놓여 있으며 그 가운데 하나를 선택해야 한다는 사실을 깨달았다. 하나의 길은 내 팀과 동료를 더 잘 대우해주고 그들의 성과를 개선하면서, 시간이 흐르면 다른 사람들도 나를 따를 거라고 기대하는 것이었다. 다른 하나의 길은 세상의 모든 기업이 직원을 대하는 방식에 영향을 미칠 수 있는 방안을 찾는 것이었다.
“직원들이 경영자의 리더십을 신뢰할 때 회사 브랜드의 적극적인 홍보자가 되어 가족과 사회 그리고 주변 환경에서 적극적인 변화를 이끌어냅니다. 그 결과로 기업 수익률은 자동으로 개선될 수밖에 없습니다. 생산성이 높아지고 기업은 더욱 빠르게 성장하며 고객은 만족합니다.”
아이러니한 것은, 위대한 경영의 핵심에 이르려면 경영이 가장 크게 의존하는 모든 도구를 던져버려야 한다는 점이다. 하지만 좋은 소식이 있다. 어떤 팀이든 어떤 회사든 간에 구글이 활용하는 원리를 기반으로 운영될 수 있다는 점이다.
사람은 본래 선하다는 믿음 그리고 직원을 기계가 아니라 회사의 주인처럼 대할 용기만 있으면 된다. 기계는 입력된 일만 하지만 회사의 주인은 회사나 팀이 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 하기 때문이다.
대단한 창업, 대단한 사업, 대단한 일은 즐거워야 한다. 당신이 전력을 다해 일을 하면서도 어떤 즐거움도 느끼지 못한다면 뭔가가 잘못됐을 가능성이 높다.
우리가 모든 해법을 갖고 있지는 않다. 하지만 우리는 인재를 발굴하고 성장시키며 이들을 자유와 창의성과 놀이로 충만한 환경에 머물도록 하는 최상의 방법과 관련된 멋진 발견들을 했다.
“래리와 세르게이 두 사람이 모두 몬테소리 교육을 받고 자랐다는 사실을 알지 못한다면 절대로 구글을 이해할 수 없다.”22
몬테소리 교육법은 개별 아동의 학습 욕구와 개성에 맞춤화되어, 아이들이 궁금한 것은 무엇이든 물어보고 생각한 대로 행동하고 또 무언가를 만들어내도록 권한다.
래리와 세르게이는 위대한 검색엔진을 개발하는 것뿐 아니라 이것을 뛰어넘는 훨씬 더 큰 야망을 갖고 있었다. 두 사람은 직원이 회사에서 어떻게 대접받기를 원하는지 알아봤다. 터무니없는 발상으로 들리겠지만 두 사람 다 일을 하는 게 보람되고 직원이 각자 자기가 가진 열정을 자유롭게 추구하며 또 직원과 이들의 가족을 진심으로 걱정하고 돌보는 회사를 만들고 싶어 했다.
래리와 세르게이는, 어떤 직원을 채용할 것인가 하는 결정은 한 사람의 관리자가 아니라 여러 집단이 함께 내리는 게 옳다는 생각을 늘 고집했다. 자기가 현재 하고 있는 일을 공유할 목적으로 시작됐던 직원 소집 회의는 현재 한 달에 한 번씩 수백 명이 참가하는 테크톡스(Tech Talks)로 발전해 있다.
래리와 세르게이는 의도적으로 다른 사람들이 창업자처럼 행동할 수 있는 공간을 만들었다. 미래에 대한 어떤 전망을 갖고 있는 사람들에게는 자기만의 구글을 창조할 기회를 제공했다. 여러 해 동안 수전 워치츠키(Susan Wojcicki), 살라 카만가(Salar Kamangar), 머리사 메이어의 3인방은 스리다 라마스와미(Sridhar Ramaswamy), 에릭 비치(Eric Veach), 아밋 싱할(Amit Singhal), 우디 맨버(Udi Manber) 등과 같은 탁월한 컴퓨터 공학자들과 손잡고 구글의 광고, 유튜브 그리고 검색 방법들을 만들고 이끄는 구글의 ‘미니 창업자’로 불렸다.
뛰어난 팀이나 회사는 창업자 한 사람에 의해 시작된다. 그러나 창업자가 된다는 것이 회사를 창업한다는 뜻은 아니다. 창업자가 되고 또 자기가 속한 팀의 문화 창조자가 된다는 것은 모든 사람에게 영향력을 행사할 수 있는 위치에 선다는 뜻이다.
구글에서 우리가 사람들이 거둘 수 있는 성공의 유일한 모델을 발견했다고 생각하지는 않는다. 우리가 모든 정답을 갖고 있지 않다는 것은 분명한 사실이다. 우리는 예상했던 것보다 훨씬 더 많이 그리고 자주 좌절했다. 그러나 우리는 결과적으로 래리와 세르게이가 가졌던 원초적 본능의 많은 부분이 옳았음을 입증했고, 기존의 경영 지혜들이 잘못된 것임을 밝혀냈으며 그 과정에서 놀라운 사실들을 발견했다. 우리는 우리가 깨달은 교훈들을 다른 사람들과 나눌 때 전 세계 사람들이 일을 경험하는 방식이 크게 개선될 거라고 믿었다.
이 책을 쓰면서 내가 기대하는 여러 가지 것들 가운데 하나는, 이 책을 읽는 모든 사람이 스스로를 창업자라고 생각하면 좋겠다는 점이다. 회사 전체의 창업자가 아니더라도 팀, 가정, 문화의 창업자는 될 수 있지 않겠는가. 구글의 경험에서 얻을 수 있는 가장 중요한 교훈은, 가장 먼저 할 일은 자기가 창업자가 되기를 원하는지 아니면 누군가의 직원이 되기를 원하는지를 선택하는 일이라는 것이다. 이것은 법률적인 소유권 차원의 문제가 아니라 태도의 문제다.
생각……리더로서 내가 할 일은 우리 회사의 모든 직원이 커다란 기회를 갖도록 하는 것 그리고 직원이 각자 가치 있는 영향을 미치고 있으며 사회를 좀 더 낫게 만드는 데 기여하고 있다고 느끼도록 하는 것이다
집단의 문화를 세 가지 방식으로 연구할 수 있다고 했다. 첫째는 물리적인 공간이나 행동 등과 같은 ‘인공물’을 살펴보는 것이고, 둘째는 집단 구성원이 채택하고 있는 믿음이나 가치관을 조사하는 것이며, 마지막으로 그런 가치관 뒤에 깊숙하게 숨어 있는 이런저런 가정을 파헤치는 것이다.
구글의 기업문화를 규정하는 세 가지 측면을 알아야 한다. 그것은 사명(mission), 투명성(transparency) 그리고 목소리(voice)다.
사명은 직원 개개인이 수행하는 일에 의미를 부여한다. 그 사명은 기업의 목표라기보다는 도덕적인 차원의 문제이기 때문이다. 역사를 돌이켜보면 가장 강력한 사회운동들은, 예컨대 독립을 추구하는 운동이었든 평등권을 요구하는 운동이었든 간에 언제나 도덕적인 동기를 갖고 있었다. 이런 발상을 너무 멀리까지 끌고나갈 생각은 없지만, 어쨌거나 혁명이라는 것은 생각에 관한 것이지 수익이나 시장점유율을 따지는 게 아님은 분명하다.
보다 결정적인 사실은 구글은 결코 우리의 사명을 최종적으로 달성하지 못한다는 데 있다. 조직해야 할 정보는 언제나 우리 역량에 비해 훨씬 더 많을 테고 이 정보를 유용하게 만들 방법 역시 언제나 우리 역량을 크게 넘어설 것이기 때문이다. 바로 이런 사실이 끊임없이 혁신하고 새로운 영역을 찾는 동기가 된다.
우리가 고객 가치를 창조한다거나 수익을 높인다는 식의 전통적인 사명을 내걸었다면 우리는 절대로 스트리트뷰와 같은 제품을 만들지 못했을 것이다
세상에서 가장 재능이 넘치는 사람들은 야망을 자극하는 어떤 영감을 원한다. 관리자 혹은 리더가 해야 할 일은 조직에 이런 목표를 만드는 것이다. 구글에서도 모든 직원이 다 개인 생활과 회사 업무에 똑같은 정도로 긴밀한 관련성을 느끼는 것은 아니다.
직원들로 하여금 자기가 돕는 사람을 직접 만나게 하는 것이야말로 가장 큰 동기부여 요소라는 사실이다. 단 몇 분을 만난다 해도 이보다 더 좋은 동기부여 방법은 없다. 그들이 하는 일에 돈을 벌고 경력을 쌓는 것을 초월하는 엄청난 의미가 생겨나기 때문이다.
사람은 누구나 자기가 하는 일이 가치 있고 중요한 것이길 바란다. 자기가 하는 일이 이 세상에서 오직 자기만이 할 수 있는 가치 있는 일임을 깨닫는 것보다 더 강력한 동기부여는 없다.
투명하게 공개함으로써 얻을 수 있는 이득은 회사의 모든 직원이 현재 무슨 일이 어떻게 진행되고 있는지 알게 된다는 것이다. 어쩌면 별것 아닌 것처럼 들릴 수도 있지만 전혀 그렇지 않다. 덩치가 큰 조직에서는 흔히 여러 하부 조직들이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비한다. 그러나 정보가 공유될 때 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 내부의 소모적인 경쟁을 피한다.
구글 직원도 직접 자기가 만든 제품을 사용하고 평가한다. 구글의 ‘개밥을 먹는 사람들’은 무인자동차의 최초 시승자가 되어 이 자동차가 실제 주행 상황에서 어떻게 작동하는지 평가하는 소중한 자료를 제공했다. 이런 식으로 구글 직원은 현재 회사 안에서 무슨 일이 진행되고 있는지 배우며 각각의 팀은 실제 사용자로부터 소중한 평가 내용을 신속하게 전달받는다.
투명성이 가져다주는 뜻하지 않은 이득 가운데 하나는 단지 자료를 공유하는 것만으로도 생산성이 향상된다는 점이다
앞에서 나는 거대한 회사를 세우는 데는 여러 가지 길이 있으며 직원에게 자유를 많이 주고 성공하는 회사도 있고 자유를 적게 주고 성공하는 회사도 있다고 말했다. 구글은 확실히 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사다. 만일 당신이 창업자처럼 생각하고 행동하기로 했다면, 그다음에 해야 할 일은 자기가 만들고자 하는 문화의 유형을 결정하는 것이다. 당신이 사람들에 대해 갖고 있는 생각은 무엇인가 그리고 당신에게는 자신의 생각이 가리키는 방향으로 사람들을 대하고 지휘할 용기가 있는가? 이 질문들에 대해 당신은 분명한 답을 갖고 있어야 한다.
직원에게 자유를 주면 직원은 당신을 깜짝 놀라게 하고 기쁘게 만들어줄 것이다. 때로 이들은 당신을 실망시킬 수도 있지만 완벽하다면 인간이 아니다. 우리는 인간이므로 실수를 한다. 이것은 결코 자유의 가치를 훼손하는 것이 아니다. 그저 치러야 하는 하나의 대가일 뿐이다.
다른 기업을 인수해 해당 기업의 제품이나 서비스 제공을 중단하는 것은 최근 실리콘밸리에서 두드러지게 나타나는 현상으로, 이른바 ‘인수·채용(acquihiring)’이라고 일컫는다. 표면적인 목적은 위대한 제품이나 서비스를 개발한 역량을 입증한 인재, 그렇게 하지 않으면 도저히 자기 직원으로 영입할 수 없는 유능한 인재를 확보하는 것이다(마크 저커버그도 “페이스북이 하나의 기업을 인수할 때 그 회사 자체를 목적으로 해본 적이 없다. 우리가 인수한 것은 우수한 인재들이었다”라고 공공연하게 말했다 - 옮긴이).
최고의 인재들을 영입해 어떤 기업 하나를 설립하는 과정이 최고의 선수들을 영입해 야구단을 창설하는 것과 유사하게 보일 수도 있지만 실상은 훨씬 더 까다로운 일이다. 노동시장은 야구선수들의 트레이드 시장만큼 투명하지 않다. 어떤 사람의 성과에 대해 이 사람을 고용하고자 하는 사람이 갖고 있는 유일한 증거는 그가 제출한 이력서와 그가(때로는 이 사람을 추천한 사람이) 하는 말뿐이다. 그 사람이 실제로 어떤 성과를 냈는지 정확하게 알 길이 없다.
교육 과정을 통해 평균적인 인재를 위대한 스타로 만들 수 있지 않을까? 실제로 리더십 아카데미나 연수원 혹은 원격학습 시스템 등으로 명성이 높은 기업이 많지 않은가? 이런 기업이 평균적인 수준의 신입 직원을 위대한 인재로 키워내지 않을까?
그럴 수도 있지만 그 효과는 크지 않다. 효과적인 교육을 설계하는 것은 어려운 일이다. 그냥 어려운 게 아니라 매우 어렵다.
전문가들은 심지어 교육이 잘 설계되어 있지 않거나 혹은 제대로 전달되지 않는 바람에 교육의 90퍼센트는 성과 개선이나 행동 개선에 지속적인 영향을 미치지 못한다고 말하기까지 한다.72 평균적인 능력을 가진 사람을 교육을 통해 슈퍼스타로 키워내는 일은 불가능에 가까울 정도로 어렵다.
결론적으로 말해 기존 직원을 대상으로 한 교육·훈련 예산이 높게 잡혀 있다는 사실 자체는 그 회사가 사람에 많은 투자를 하고 있다는 증거가 될 수 없다. 회사가 필요로 하는 인재를 제대로 채용하지 못했다는 증거일 뿐이다
구글이 인적자원 관련 예산 가운데 직원 채용에 들이는 비율은 평균 기업의 두 배나 된다. 회사가 필요로 하는 직원을 충분히 잘 뽑으면 나중에 이 직원에게 교육·훈련비용을 그만큼 덜 들여도 된다고 믿기 때문이다. 상위 10퍼센트 인재에 속하는 신입 직원은 최악의 경우라 해도 입사 이후 1년간 적어도 평균적인 성과는 낸다는 것이다. 이들이 전체 직원 가운데 최하위권의 성과밖에 내지 못할 가능성은 희박하다. 그러나 평범한 신입 직원의 경우는 다르다. 이들은 막대한 교육·훈련 자원을 소비할 뿐 아니라 평균보다 낮은 성과를 낼 가능성이 높다
우리가 성장하는 데 필수적이면서도 유일한 문제점은 언제나 우리가 과연 인재를 제대로 가려낼 수 있는가 하는 점이었다.
첫째는 채용을 천천히 해야 한다. 지원자들 가운데 오로지 10퍼센트만이(그것도 최대로 잡아 10퍼센트다) 장차 최고의 성과를 낼 것이므로, 보다 많은 지원자들이 찾아오도록 유인해야 하고 또 보다 많은 사람을 면접장으로 불러들여야 한다. 사실 대부분의 업종에서 최고의 성과를 내는 사람들은 대개 새로운 일자리를 찾지 않는다. 지금 있는 곳에서 최고의 성과를 내면서 성공을 즐기고 있기 때문이다. 그런 면에서 어떤 회사의 인적자원 담당자가 한창 잘나가는 업계 최고의 인재를 채용할 가능성은 높지 않다.
문제에 관한 한 내게는 아주 간단한 어림짐작 법칙이 있다. 이것은 인재 채용 과정에서 우리가 시도한 두 번째 커다란 변화이기도 한데, 바로 ‘자기보다 더 나은 사람을 채용하라’이다.
인재 채용에 보다 많은 시간을 들일 뿐 아니라 자기보다 더 나은 사람이 나타나길 기다리기 위해서는 채용 문제에 관한 한 관리자는 자기 권한을 포기할 필요가 있다.
미리 솔직히 말하지만, 구글에 새로 발을 들여놓은 관리자들은 이 부분을 무척이나 싫어한다. 관리자는 자기 기준에 따라 자기 손으로 직접 팀원을 선발하고 싶어 한다. 그러나 아무리 의도가 좋다 해도 인재를 탐색하는 시간이 길어지면 타협을 하게 마련이다.
머리 좋은 사람만 맹목적으로 채용하고 이들에게 자기가 하고 싶은 것을 마음대로 할 수 있도록 무제한에 가까운 권한을 주는 것은 어떤 회사든 망하는 지름길이라는 점에는 전적으로 동의한다. 누구나 최고의 인재를 채용하고 싶어 한다. 그러나 최고의 인재는 지능이나 전문성과 같은 단 하나의 소양만으로는 결코 파악할 수 없음을 알아야 한다.
“재능에 대한 오해”의 교훈은 ‘똑똑한 사람은 채용하지 말라’가 아니라 ‘똑똑하기만 한 사람을 채용하지 말라’다. 최고의 인재를 채용하라는 것은 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 기술자를 채용하라는 게 아니다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변의 모든 사람들까지 성공하도록 만들어줄 사람을 채용하라는 말이다.
그 뒤 인원은 일곱 명에서 무려 쉰 명으로 매우 빠르게 늘어났습니다. 그런데 어쩐 일인지 생산성은 예전보다 더 떨어졌어요. 새로 충원된 마흔 명이 대부분 변변찮은 사람들이었거든요. 게다가 그들이 제공하는 편익보다 그들에게 들어가는 비용이 더 컸습니다. 솔직히 똑똑한 사람 열다섯 명만 있어도 그보다 더 나은 성과를 올렸을 겁니다.
채용의 각 세대는 이전 세대에 비해 조금씩 질이 떨어진다. 회사의 규모가 커질수록 지인이나 고객의 청탁이 채용 과정에 점점 더 많은 영향을 미친다. 이런 채용 결과는 대부분 새로운 인력의 자질 저하로 이어진다. 요컨대 회사 규모가 작을 때는 별처럼 반짝이는 인재를 채용했는데 회사 규모가 커지면서 그저 그런 평균 수준의 인재만 채용하게 된다.
이 모든 정보가 모여 지원자 한 사람당 50쪽이 넘는 보고서로 작성되고 채용위원회의 검토를 거쳤다. 채용위원회는 여러 개가 있었고, 각각은 충원되어야 할 직무를 잘 알고 있긴 하지만 그 직무와 직접적인 관계가 없는 사람들로 구성됐다. 예를 들어 온라인 판매 부문 채용위원회는 영업직 직원들로 구성되지만 여기에는 채용 담당 관리자나 해당 지원자가 합격한 뒤에 함께 일할 사람은 철저하게 배제된다. 채용 과정에서 객관성을 철저히 보장하기 위한 조치였다.
지금 당장 닥친 문제를 풀 수 있을 뿐 아니라 미래에 닥칠 미지의 문제들까지도 풀 수 있는 인재를 어디에서 찾을 것인가 하는 과제는 지금도 중요한 숙제로 남아 있다.
소규모 회사라면 나중에 형편없는 사람이라고 판명될 사람을 채용할 여유가 없다. 능력이 없는 사람이나 정치적인 사람은 전체 팀에 유독한 영향을 끼치며, 경영진이 이 문제를 해결하기까지는 많은 시간과 노력이 소요된다.
진짜 최고의 인재는 일자리를 찾지 않는다는 사실이었다. 유능한 사람은 지금 있는 곳에서 충분히 많은 보상을 받고 있으며 현재 상태에 만족한다. 직원이 누구를 추천할까 생각하며 대상을 머릿속에 떠올릴 때도 이런 사람은 대상에서 제외된다. 지금 좋은 대우를 받으며 행복하게 일 잘하는 사람을 굳이 우리 회사에 추천하겠다는 생각을 하기가 쉽지 않기 때문이다. 그랬다. 이런 사람은 구직 활동에 나서지 않았다.
인터넷 아카이브(Internet Archive)가 만든 일종의 디지털 타임캡슐인 웨이백머신(Wayback Machine)은 무려 2,400억 개가 넘는 웹페이지를 정기적으로 백업해 저장하고 있는데, 1996년까지 거슬러 올라가는 검색 가능한 기록물을 보유하고 있다.
우리는 후보자를 판단하는 데 도움이 된다고 생각할 때는 이 웨이백머신을 사용한다.
“우리는 오르후스에 비범한 개발자 팀이 있다는 얘기를 들었죠, 작은 팀이 말입니다. 이들은 자기들이 갖고 있던 회사를 팔아치우고는 그다음에 무엇을 할 것인지 고민하고 있었습니다. 마이크로소프트가 이 소문을 듣고 이들에게 접근해 애정 공세를 펼쳤습니다. 마이크로소프트는 이들을 통째로 채용하길 바랐지만, 그렇게 되면 그 사람들은 마이크로소프트의 본사가 있는 레드먼드로 이사를 가야 했습니다. 이 사실을 알고 그 기술자들이 말했죠, ‘우린 안 가요’라고요. 이후 우리가 끼어들어 이 사람들을 채용하기 위해 매우 과감한 정책을 펼쳤죠. 우리는 ‘오르후스에서 일해라, 구글에 소속되어 일하되 사무실은 새로 내라 그리고 뭐든 대단한 걸 만들어다오’라고 했습니다. 우리는 그 팀 전체를 채용했고, 바로 이 팀이 크롬에 들어가는 자바스크립트 엔진을 만들어냈습니다.”
우리가 어떤 사람을 진정으로 평가하기보다는 그 사람에 대해 갖고 있는 자기 생각을 확인하는 절차로 면접이 진행되는 상황을 만들었다. 심리학에서는 이런 현상을 ‘확증편향(confirmation bias)’이라고 하며, 자기가 갖고 있는 믿음이나 가설을 확인하고자 하는 방향으로 어떤 정보를 찾거나 해석하거나 우선순위를 매기는 경향이라 정의한다.82 상호 소통의 기회가 지극히 적음으로 인해 우리는 기존의 편견과 믿음의 강력한 영향 아래에서 순간적이고 무의식적인 판단을 한다. 이런 사실을 알지 못할 때 우리는 어떤 지원자를 평가하기보다는 그 지원자에 대해 우리가 가졌던 첫인상을 입증할 증거를 찾아나선다
다시 말해 대부분의 면접관이 시간을 낭비한다는 뜻이다. 면접에 소요되는 전체 시간의 99.4퍼센트는 면접 대상을 처음 본 뒤부터 10초 동안에 면접관의 머릿속에 형성된 어떤 인상을 확인하는 데 소비되기 때문이다
구조화 면접에는 행동 면접과 상황 면접이라는 두 가지 유형이 있다. 행동 면접은 지원자에게 지금까지 본인이 이룩한 성취가 무엇인지 설명하라고 한 다음에 이 성취가 앞으로 하게 될 업무와 어떤 연관이 있는지 설명하라고 한다. 즉 “이러저러한 경험으로 어떤 것이 있는지 말해보시오”라고 묻는다
상황 면접은 업무와 관련된 가상의 상황을 설정하고 “이런 상황에서 당신은 어떻게 하겠습니까”라고 묻는다. 부지런한 면접관이라면 한층 깊이 파고들어 지원자가 하는 얘기 뒤에 감추어진 진실성과 사고 과정까지도 평가할 수 있다.
구글이 실시하는 면접의 목적은 지원자들이 팀에 합류한 뒤에 어떤 업무 성과를 낼 것인지 예측하는 것이다. 이를 위해 우리는 과학이 옳다고 제시한 방식, 즉 행동 면접과 상황 면접을 인지 능력, 성실성, 리더십 등에 대한 평가와 결합하여 실시한다.
그에 대한 면접관의 평가를 반드시 담도록 조치했다. 이런 서면 보고서가 해당 지원자를 면접하는 다음 면접관들이 그 사람을 독립적으로 평가할 근거를 제공한다는 점에서 이 방식은 매우 유용한 것으로 입증된다.
구글에서 이뤄지는 면접은 대부분 “메모를 해도 괜찮겠죠”라는 면접관의 질문으로 시작되기 때문이다. 심지어 몇몇 면접관은 지원자의 답변을 그가 보는 앞에서 노트북으로 받아 적기까지 하는데, 이런 행동은 지원자에게 상당한 압박 요인으로 작용한다.
사실 우리는 해마다 약 5,000명씩 직원을 뽑으면서 성장해왔다. 해마다 100만 명에서 300만 명이나 되는 사람이 지원했으니, 우리가 검토한 전체 지원자 가운데 약 0.25퍼센트만 채용한 셈이다.
내가 구글이 아닌 다른 회사에 취직하려고 봤던 몇 차례의 면접에서는 단 한 번의 예외도 없이 장차 내 상사가 될 사람과 동료가 될 사람 여럿이 면접관으로 나섰다. 하지만 내 부하직원이 되어 나와 함께 일할 사람을 면접관으로 만난 적은 없었다. 구글은 이런 관행을 완전히 뒤집었다. 구글에 입사하려는 지원자는 장차 자기 상사가 될 사람과 동료가 될 사람 한 명을 면접관으로 만날 뿐 아니라, 이보다 더 중요하게 장차 지원자의 부하직원이 될 사람도 한두 명 면접관으로 만난다. 어떤 면에서 부하직원이 될 사람들의 평가가 다른 어떤 사람들의 평가보다 더 중요할 수 있는데, 어쨌거나 이 사람들은 새로 채용될 사람과 지지고 볶으며 함께 일을 해야 하기 때문이다.
이처럼 장차 부하직원이 될 사람이 장차 자기 상사가 될 사람을 면접관 자격으로 만난다는 사실이 구글식 접근법의 세 번째 특징이다.
1. 기준을 높게 정하라 인재 채용에 구체적으로 나서기 전에 당신이 원하는 직원이 어떤 자질과 소양을 갖춰야 하는지 결정하고 정말 중요하게 여기는 것을 하나의 덩어리로 규정하라. 이 기준을 정하기 어려울 때 가장 손쉬운 방법은 자기보다 더 나은 사람을 찾는다고 생각하는 것이다. 채용의 질에 대해서는 타협하지 말라, 절대로!
2. 당신만의 지원자를 찾아라 링크드인, 구글 플러스, 동창생 명부 그리고 전문가 협회 등을 동원하고 참조하면 일이 쉬워진다.
3. 지원자에게 객관적으로 접근하라 지원자를 면접할 때 이 사람의 부하직원이나 동료가 될 사람들을 면접관에 포함시키고, 면접관이 평가 내용을 꼼꼼하게 기록하도록 하며, 지원자에게 아무런 편견을 갖고 있지 않은 중립적인 사람들로 구성된 집단이 실질적으로 채용 결정을 내릴 수 있도록 하라. 그리고 이 평가 내용을 주기적으로 검토해 그를 바탕으로 새로 채용한 직원이 실제 업무에서 어떤 성과를 내는지 분석하여 당신이 갖고 있는 지원자 평가 역량을 개선하라.
4. 지원자가 당신 회사에 입사해야 하는 근거를 제시하라 당신이 지금 하는 일이 왜 중요한지 분명하게 알려주고 지원자에게 장차 그가 함께 일할 사람들이 얼마나 놀랍고 대단한지 경험하게 하라.
당신은 상사를 신뢰하는가? 상사가 당신 편을 들고 당신 옆에서 싸우고 당신이 과제를 무사히 수행하도록 도와줄 거라고 믿는가? 만일 이직을 고려한다면 이 문제를 상사와 의논할 수 있는가?
이는 모든 사람이 꿈꾸는 상사의 모습이다. 그러나 이런 상사의 사랑을 실제로 누리는 사람은 별로 없다
“권력은 부패한다. 절대 권력은 절대적으로 부패한다”96라는 말을 들어본 적 있을 것이다. 영국 역사가 액턴 경(Lord Acton)이 1887년에 이 문구를 썼을 때 그는 리더십의 본질을 깊숙이 들여다보고 있었다.
구글에서 우리가 부딪치는 까다로운 여러 과제들 가운데 하나는 직원들이 회사의 단순한 직원이 아니라 주인처럼 느끼고 생각하고 행동하기를 바라고 또 그렇게 되도록 해야 한다는 점이다. 그러나 인간은 태생적으로 권위를 좇고 위계를 찾으며 개인적인 이익을 추구한다
구글에서는 조금 변형된 형태로 재현된다. 구글의 최고위층 간부들 가운데 몇몇은 이런 위계적인 권력 균형을 의식해 일부러 회의용 탁자의 좌우 긴 부분의 한가운데 앉는다. 특히 법무 책임자인 켄트 워커(Kent Walker)가 자주 그런다.
“부분적으로는 ‘아서 왕의 원탁’형 권력 균형을 만들기 위함이다. 나와 다른 사람들 사이에 일대일로 대화가 오가기보다는 사람들끼리 나누는 대화를 더 많이 이끌어내기 위한 장치이며 덜 위계적인 장치인 셈이다.”●
관리자는 권력을 모아 자기 것으로 만들고 이것을 휘두르는 경향이 있다. 반면에 부하직원은 지시를 따르는 경향이 있다. 놀라운 점은 사람들이 관리자와 부하직원이라는 이 두 개의 역할을 동시에 수행한다는 사실이다. 사람들은 관리자의 통제에 좌절을 경험하면서 또한 말을 잘 듣지 않는 부하직원을 관리하는 데서 좌절을 경험한다.
만일 당신이 사람은 본질적으로 선하다고 믿는다면 그리고 당신 회사가 채용 과정을 훌륭하게 진행할 수 있다면, 직원들에게 자유를 주는 것을 두려워할 이유는 아무것도 없다.
대중에게 권한을 넘기는 첫 번째 단계는 직원들이 자유롭게 발언할 수 있도록 보장하는 것이다.
구글에서는 실용적인 차원에서 꼭 필요한 직급만 구분해 직급이 개별 기여자(individual contributor), 관리자(manager), 감독자(director) 그리고 이사(executive) 네 가지밖에 없다. 직장 생활을 하는 동안 내내 개별 기여자로만 일관하는 사람도 있다. 이런 구분은 개인의 영역과 영향력 그리고 리더십에 따른 기능적인 분류다. 물론 그렇다고 해도 직원들은 승진에 신경 쓰고, 감독자나 이사의 지위에 오르는 것을 굉장한 영광으로 여긴다.
“자료에 의지하면 모든 사람에게 도움이 된다. 고위 간부는 어떤 광고의 배경색을 노랑으로 할지 파랑으로 할지를 두고 다투면서 시간을 낭비하지 않아도 된다. 그냥 실험을 한 번 해보면 된다. 이런 실험 덕분에 관리자들은 계량화하기 어려운 것들을 놓고 자유롭게 생각할 여유를 누린다. 아닌 게 아니라 대부분의 경우에 이런 문제들이 광고의 배경색 결정보다 훨씬 중요하니까.”
“세부적인 사항까지 시시콜콜 따지는 미시관리는 잘못된 관리 방식이다.……관리자는 조직의 성과가 목표에 이르지 못할까 봐 전전긍긍하며 불안한 마음을 달래려고 부하직원들의 모든 것을 시시콜콜 따진다. 이 사람들은 부하직원들에게 끊임없이 지시를 내리고 이들의 행동을 통제하면서 불안감을 잊고 잠시나마 편안함을 느낀다. 하지만 사실 이것은 정서적인 불안이 반영된 행동일 뿐이다. 이런 행동은 미시관리자에게 자기가 모든 상황을 잘 통제하고 있다는 착각(통제의 착각)을 일으킨다. 또 다른 동기는 직원들의 역량을 믿지 못하는 신뢰 부족이다. 미시관리자는 동료나 부하가 어떤 과업을 아무런 문제도 없이 완수할 거라고 믿지 않는다. 심지어 그 사람들이 어떤 과업을 할 수 있다고 나설 때조차도 그들에게 그 과업을 맡기지 않으려 한다
이 모든 것이 한자리에 합쳐질 때 사람들은 보다 행복해지고 보다 나은 발상과 아이디어를 내놓는다. 사람들은 대개 다른 사람이 자신에게 거는 기대에 맞춰 살아간다. 당신이 기대하는 수준이 높으면 높은 대로 또 낮으면 낮은 대로 사람들은 거기에 맞춰 행동한다는 점이야말로 참으로 놀라운 일이다.
당신도 마찬가지다. 적은 걸 기대하면 적게 얻는다.
관리자가 부하직원을 신뢰하지 못하는 데는 많은 이유가 있다. 조직은 대부분 변화에 저항하고 부하를 허약하게 만들도록 설계되어 있다. 내가 다른 회사 CEO들에게 구글 직원은 승진 후보로 자기 자신을 지명할 수 있다거나 CEO에게 어떤 질문이라도 할 수 있다고 말하면, 그들은 대부분 내가 하는 말이 이론적으로는 훌륭하지만 실제로 자기 회사에서는 먹히지 않을 거라고 말한다. 그렇게 하면 직원들이 업무에 집중하지 않을 것이고, 그러다 보면 결국 회사의 생산성이 떨어질 것이다.
분명하게 말하지만 이 방식은 잘 먹힌다. 당신은 높은 지위에 있는 사람들에게 반드시 따라다니는 명령과 통제를 하겠다는 충동과 관리를 하겠다는 하찮은 유혹에 맞서 싸워야 한다.
조직은 훌륭한 인재를 찾는 데는 엄청난 노력을 들이지만, 이렇게 해서 찾은 인재가 자신에게 주어진 과제 이외의 다른 어떤 분야에서 역량을 발휘하고 영향력을 행사할 기회를 원천적으로 차단한다.
관리자가 깨닫지 못하는 사실은 통제 권한을 아주 조금 포기할 때마다 자신은 추가로 확보된 시간을 새로운 과업에 쏟을 수 있고 팀에게는 한 걸음 더 멀리 나아갈 수 있는 멋진 기회가 생긴다는 점이다. 당신의 부하직원이 좌절감을 느끼는 영역이 어디인지 찾아내고 직원들이 스스로 그 문제를 해결하는 것을 허용하라. 돈이나 시간이 제한되어 있다거나 혹은 다른 제약 조건들이 있다면 직원들에게 현재 당신의 조직 혹은 부서가 놓여 있는 상황을 솔직하게 얘기하라. 직원들에게 모든 걸 투명하게 털어놓고, 직원들이 팀이나 부서 혹은 회사의 어떤 틀을 주인의식을 갖고 만들어나가도록 권한을 부여하라. 그러면 이 직원들이 결국 거둬들이고야 마는 엄청난 성과를 보고 깜짝 놀랄 것이다.
오늘날 성과 관리 체계의 가장 중요한 문제는 이것이 실질적으로 사람을 관리하는 필수적인 활동을 대체해버렸다는 점이다.
얼마나 매력적인 문제 해결 방식인가? 직원들이 불편해한다, 그러니 그런 제도는 없애버린다. 간단하지 않은가? 게다가 1년을 기다리는 것보다 실시간으로 평가를 받는 게 더 낫지 않은가?
그러나 이 방식이 효과가 있을 거라는 증거는 어디에도 없다.
새로운 분기가 시작할 때마다 래리는 회사의 ‘목표와 핵심 결과’를 정해 모든 직원이 자신의 ‘목표와 핵심 결과’가 회사의 그것과 대략적으로 일치하게 만들도록 했다. 우리는 완벽한 것이 훌륭한 것을 달성하는 데 독이 되도록 내버려두지 않는다.
최하 1.0(끔찍함)에서 최고 5.0(놀라움)까지 마흔한 개 등급이 매겨졌다. 이 등급의 평가 내용을 거칠게 분류하면 3.0 미만은 이따금씩 혹은 지속적으로 기대에 미치지 못함, 3.0에서 3.4까지는 기대를 충족시켰음, 3.5에서 3.9는 기대를 초과 달성했음, 4.0에서 4.4는 기대를 매우 초과 달성했음, 4.5부터 4.9는 놀라운 성과에 접근하고 있음 그리고 5.0은 놀라움이다. 평균 등급은 3.3에서 3.4이고, 몇 분기 연속으로 평균 3.7 이상을 기록한 직원은 대개 승진했다. 이런 성과 관리 체계 및 승진 제도에서 혁명적인 부분은 전혀 없었다.
2013년 말에 우리는 전체 직원의 15퍼센트에 해당되는 6,200명이 넘는 직원을 다섯 개 등급의 평가 제도로 평가했다. 각각의 명칭은 개선이 필요함(needs improvement), 기대를 꾸준히 충족시킴(consistently meets expectations), 기대를 초과함(exceeds expectations), 기대를 크게 초과함(strongly exceeds expectations) 그리고 탁월함(superb)이었다. 각 등급에 매겨진 명칭은 예전과 크게 다르지 않았지만, 등급별 차별성을 한층 누그러뜨린 것이었다.
관리자는 최고 등급을 받는 직원의 비율을 늘림으로써 직원들의 실제 성과를 더 정확하게 반영했으며(그 이유를 알고 싶으면 10장을 참조하라), 최하 등급 비율을 줄임으로써 성과가 저조한 해당 직원을 상대로 어떻게 하면 성과를 개선할 것인가 하는 문제를 놓고 보다 더 직접적이고 건설적인 대화를 한결 쉽게 나누었다.
내재적인 본질적 동기부여는 한 개인이 성장하는 데 관건이 되는 요소다. 그러나 전통적인 방식의 성과 관리 제도는 이 동기부여를 파괴한다. 이 세상에 자기가 성장하고 개선되고 발전하기를 바라지 않는 사람은 없다. 전통적인 도제 방식이 바로 이런 내재적인 동기부여를 토대로 한다. 미숙련 노동자는 전문 기술을 갖춘 사람이 옆에서 가르쳐주길 바리고 또 이런 조건이 갖춰질 때 최대한 배우려고 노력한다.
승진이나 연봉 인상 약속과 같은 외재적인 동기부여가 도입될 때 학습 의지와 능력은 줄어들기 시작한다.
샘에게는 내게 잘 보이려 하고 자기가 하는 일을 멋있게 포장하며 또 자기가 돋보이도록 주변 사람들을 험담할 충분한 동기가 있었다. 실제로도 그렇게 했다.
관리자 입장에서 나는 샘이 팀에 얼마나 어떻게 기여하는지 완벽하게 이해하기란 거의 불가능했다
대부분의 회사는 정규분포곡선을 이용해 직원을 관리한다. 대다수 직원에게 각각 평균, 매우 높은 성과를 기록한 꼬리 그리고 매우 낮은 성과를 기록한 꼬리라는 딱지를 붙인다. 이때 두 꼬리는 키의 정규분포곡선처럼 좌우 대칭이 아니다. 성과가 저조한 직원은 해고되어 아예 그래프에 입장조차 못하기 때문이다
대부분의 회사는 높은 성과를 내는 오른쪽 꼬리에 속하는 최고의 직원들을 실제보다 낮게 평가하고 보상도 그들이 마땅히 받아야 할 몫보다 적게 한다. 게다가 이런 회사들은 자기들이 이렇게 하고 있는지도 모른다.
대부분의 기업 조직이 놓치는 중요한 진리가 있다. 그것은 성과가 매우 낮은 왼쪽 꼬리에 속한 직원이 사실은 성과 개선의 가장 커다란 기회의 열쇠를 쥐고 있다는 점 그리고 성과가 매우 높은 오른쪽 꼬리에 속한 직원이 그 기회를 실현할 방법을 왼쪽 꼬리에 속한 직원에게 정확하게 가르쳐줄 거라는 점이다.
가장 이상적인 환경에서라면 당신은 처음부터 똑똑하고 유능한 사람을 채용했을 것이다. 만일 당신 회사가 여러 편향을 제거한 객관적인 채용 절차를 갖추고 있다면, 그 이상적인 기준에 상당히 근접한 수준에서 직원을 채용할 것이다. 그러나 그런 경우조차도 당신은 실수를 할 수 있으며, 그렇게 잘못 채용한 직원은 성과 곡선의 왼쪽 꼬리 부분으로 깊이 가라앉을 것이다.
구글은 정기적으로 하위 5퍼센트 성과를 기록한 직원이 누구인지 파악한다. 이들은 구글 성과 분포의 하위 꼬리 부분을 형성한다. 그런데 이런 일은 우리의 공식적인 성과 관리 과정 바깥에서 일어난다는 사실을 염두에 둘 필요가 있다. 우리는 해고해야 할 직원을 찾는 게 아니라 도움이 필요한 직원을 찾는다.
우리는 ‘성과가 낮은’ 직원에게 사망선고를 내리는 전통적인 방식 대신 전혀 다른 방식을 택하기로 했다. 우선 하위 5퍼센트에 속하는 사람에게 자기가 그 집단에 속한다는 사실을 알려줬다. 물론 이 사실을 전달하는 대화는 결코 유쾌하지 않지만 우리가 당사자들에게 보내는 메시지는 그 과정을 한결 부드럽게 만들어줬다. 그 메시지는 다음과 같다.
“귀하는 구글 전체 직원 가운데 하위 5퍼센트의 성과를 내는 집단에 속합니다. 기분이 별로 좋지 않을 것임은 저도 잘 압니다. 이 사실을 귀하에게 알리는 것은 귀하가 스스로를 보다 더 낫게 개발하고 더 나은 성과를 올릴 수 있도록 돕기 위함입니다.”
다시 말해 “일을 제대로 하지 않으려면 회사에서 나가라”는 식의 강압적이고 일방적인 대화가 아니다. 어떤 사람이 자기 역량을 계발하도록 돕는 방법에 관해 나누는 대화는 민감할 수밖에 없다
나쁜 성과를 내는 직원은 자기 때문에 피해를 보는 팀의 다른 사람들을 위해 스스로 회사를 떠나기도 하고, 어떤 경우에는 우리가 나서서 해고 조치를 취해야 할 수도 있다. 그런데 이렇게 해서 우리 회사에서 나가는 사람은 오히려 우리 회사에 있을 때보다 더 높은 성과를 거두는 경향이 있다. 우리는 그들이 처한 상황에 대해 줄곧 우호적인 감정을 표현했고 또 계속 투자를 했으며 그들이 자리를 옮겨 두각을 나타낼 수 있는 적합한 회사를 찾을 수 있도록 충분한 시간을 주기 때문이다.
성과가 저조한 사람들은 대부분 자기 성과 수준을 알고 있으며 더 좋은 성과를 올리길 바란다. 이런 사람들에게 기회를 주는 것이 중요하다.
구글의 기술자들은 관리자들은 중요하지 않다고 강하게 확신했다. 겉으로 보면 터무니없는 얘기지만 기술자들이 관리받기를 얼마나 싫어하는지 알아야 한다. 이들은 관리자를 싫어했고, 심지어 관리자가 되는 것도 싫어했다.
기술자들은 일반적으로 관리자를 기껏해야 필요악 정도로밖에 여기지 않는다. 관리자는 방해만 되고 관료적인 제도와 체계를 만들어내며 일을 복잡하게 만든다는 것이었다. 이런 생각이 워낙 뿌리 깊었던 터라 2002년에 래리와 세르게이는 회사 내에서 모든 관리자 역할을 없애버리기까지 했다.
당시 구글에 있던 기술자 수는 300명이 넘었는데, 관리직 기술자는 관리 의무를 면제받았다. 대신에 모든 기술자는 기술 담당 부사장이던 웨인 로징(Wayne Rosing)에게 보고하도록 했다. 하지만 이 실험은 단명으로 끝났다. 온갖 지출보고서 승인 요청과 개인 간의 갈등 해결 요청이 웨인에게 홍수처럼 쏟아졌고, 결국 6주 만에 관리자 제도는 부활했다.136
인재 채용에 대한 우리의 신조는 기술직 관리자라면 적어도 자기 팀원만큼 기술적인 지식과 기능을 익히고 있어야 한다는 것이었다.● 이런 조건을 충족하지 못한 관리자는 팀원들로부터 존경받지 못했고 ‘no operation performed(어떤 작동도 수행되지 않았음)’이라는 컴퓨터과학 분야에서 차용한 표현인, 이른바 ‘누프(NOOP)’ 취급을 받았다.
어떤 관리자가 상위 25퍼센트에 속하려면 그가 이끄는 팀원들 가운데 최소 86퍼센트가 이 관리자를 긍정적으로 평가해야 했는데, 이 수치는 평균인 84퍼센트보다 조금 더 높을 뿐이었다. 하위 25퍼센트인 탈락 기준선은 78퍼센트였는데, 이 역시 평균과 비교할 때 크게 낮은 게 아니었다. 이런 점만을 고려한다면 관리자 역할에 대한 기술자의 태도가 옳았다. 최고의 관리자와 최악의 관리자는 그다지 큰 차이가 없는 것 같았기 때문이다.
•경력과 관련된 여러 가지 의사 결정이 공정하게 이뤄졌다. 성과 평가는 공정했고 승진 기회도 적격자에게 돌아갔다.
•개인의 경력 목표를 달성할 수 있었는데 이 과정에서 관리자는 성심껏 지지하고 상담자가 되어줬다.
•일이 효율적으로 진행됐다. 의사 결정은 빠르게 이뤄졌고 자원 배분은 적절했으며 다양한 관점들이 고려됐다.
•팀원들은 서로 존중하는 마음으로 서로를 동등하게 대했으며, 사내 정치보다는 자료에 의거해 의사 결정을 내렸고, 자기가 하는 일과 자기 생각을 투명하게 공개했다.
•팀원들은 의사 결정 과정에 적절하게 참여했으며 업무를 매끄럽게 완수할 수 있도록 권한을 부여받았다.
•팀원들은 회사에서 하는 일과 사생활 사이에서 스스로 균형을 조절하는 자유를 누렸다.
최고의 관리자 아래서 일하는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 성과도 높았고 이직률도 낮았다. 아닌 게 아니라 관리자의 자질은 그 사람이 이끄는 팀에 속한 직원이 회사를 떠날 것인지 회사에 남을 것인지 알 수 있는 최상의 예측자다. 누군가 사직서를 내고 회사를 떠날 때 이 사람은 회사를 떠나는 게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것이다.
최악의 관리자 팀으로 자리를 옮긴 직원은 회사 생활에 대한 인식이 완전히 바뀔 정도로 강력한 변화를 경험한 것으로 나타났는데, 이들은 회사에 대한 믿음을 잃었고 더 나아가 회사를 떠날 생각까지 생각했다.
이 설문조사 결과는 최고의 관리자에게는 공통적으로 나타나지만 최악의 관리자에게는 나타나지 않는 여덟 가지 특성을 밝혀냈다. 그 특성들은 다음과 같다.
관리자는 대개 설령 부하직원과 일대일 면담을 해도 그저 “이번 주는 어때? 잘 되어가고 있나”라고 묻는 게 고작이다. 상사와 부하직원이 여러 문제를 함께 진단하고 직원에게 힘이 되어줄 새로운 발상들을 찾아낼 기회로 삼는 일대일 면담도 정기적으로 하지 않는다. 대부분의 경우 그렇다. 직원을 칭찬을 할 때도 대개는 그 사람이 노력한 부분을 언급하지 않는다.
관리자에게 내려줄 구체적인 처방은, 직원이 갖고 있는 개인적인 역량과 그 사람이 처해 있는 독특한 상황에 대해 숙고한 뒤에 면담을 준비하라는 것 그리고 면담을 이용해 자기가 일방적으로 정답을 강요하기보다는 이런저런 질문을 해서 정답을 이끌어내도록 하라는 것이다.
관리 혹은 경영도 마찬가지로 매우 복잡하다는 사실을 새삼스럽게 떠올렸다. 어떤 지위에 있는 관리자에게든 부하직원에게 감동과 영감을 주는 관리자가 되어야 할 뿐 아니라, 어떤 제품이 전망이 밝을지 예측하라거나 재무 분야의 미래를 훤히 꿰뚫어보라거나 마케팅의 귀재가 되라고 요구할 수는 없는 일이다. 그러나 만일 좋은 관리 방식을 점검표로 요약할 수 있다면 굳이 훈련 과정에 수백만 달러를 들이거나 혹은 이런 방식이 저런 방식보다 낫다고 관리자를 설득할 필요도 없겠다는 생각에 이르렀다. 다시 말해 사람 자체를 바꾸라고 요구하지 않아도 된다는 의미였다. 사람이 행동하는 방식을 바꾸기만 하면 됐다.
이 설문조사 결과는 관리자의 역량 및 자질 계발을 목적으로 제공된다는 점을 분명히 밝혀둔다. 다시 말해 이것은 해당 관리자의 성과 등급 판정이나 보상에 직접적인 영향을 주지 않는다.
관리자의 자질은 높은 성과와 행복도 그리고 낮은 이직률로 이어지므로, 구글은 시간이 흐를수록 더 좋은 성과를 거둘 수 있을 거라는 뜻도 됐다.
당신의 조직을 업그레이드하는 일에 신경 써라. 모든 사람이 그렇게 한다고 말한다. 그러나 실제 행동으로 실천하는 사람은 거의 없다. 당신이 조직의 관리자나 임원 혹은 경영진이라면 자신이 받아든 결과를 놓고 우선 먼저 행동으로 나설 의지를 가져야 하고, 필요하다면 행동을 바꿔야 하며, 장기간에 걸쳐 이 문제에 지속적으로 초점을 맞춰야 한다.
