책 속의 한 구절
매주 수요일 삼성그룹 계열사 최고 임원 40여 명이 한자리에 모여 경영 현안을 논의하고 전문가를 초청해 강의를 듣는 모임. 회의는 오전 8시에 시작해 1시간가량 진행되며 1월 첫째 주, 여름휴가 기간, 공휴일을 제외하고 매주 열린다. 이건희 회장이 쓰러져 병원에 입원했을 때도 중단하지 않고 열었을 만큼 삼성그룹 내에서 매우 중요한 위상을 지닌 행사다
삼성의 CEO는 모든 분야를 담당하지만 하위 개발 직원은 자신이 담당하는 부품이나 제품에 대해서만 관심을 둔다. 당연히 두 사람은 서로의 처지를 이해하기 어렵다. 바라보는 관점이 다르기 때문이다.
조직에서도 이 두 존재를 모두 이해하는 기러기가 필요하다. 중간 간부나 임원들이 이 역할을 맡는다. 이들이 CEO와 실무 직원을 연결해 주고 서로의 의견을 전달해 주는 역할을 해야 조직이 제대로 돌아갈 수 있다. 물론 CEO는 이런 중간 간부 및 임원을 제대로 육성해야 올바른 리더십을 발휘할 수 있다
기러기가 필요한 진짜 이유는 혁신을 위해서다. 마키아벨리는 《군주론》에서 ‘혁신은 실패하기 쉽다’고 주장했다. 그의 설명은 이렇다. 혁신이란 새로운 제도를 도입하는 것인데 그러면 구 제도에 의해서 받던 혜택은 즉각 중지된다.
혁신은 변화하는 환경에 대응하는 것이다. 대응은 반응과는 비슷하지만 다른 개념이다. 변화하는 환경에는 반응하는 것이 아니라 대응해야 한다.
반응이란 외부의 자극을 받았을 때 본능적으로 나오는 것이다. 예를 들어 뒤통수를 맞았을 때 고개가 앞으로 숙여지고 고춧가루 냄새를 맡았을 때 재채기가 나오는 등의 행동을 말한다. 반면 대응은 외부 충격을 받기 전에 미리 예상하고 다양한 시나리오를 준비하는 것이다. 그리고 실제로 충격이 가해지면 준비했던 시나리오 중 가장 적절한 것을 내놓는 것이다.
“창업에 성공하면 교만해지기 마련이고, 교만해지면 방심하기 때문에 결국 무너질 수 있습니다. 이를 막기 위해서는 결코 방심하지 말아야 하는데 이를 유지하는 것이 어렵습니다.”
앞에 놓인 먹을 것에만 집중하고 뒤를 돌아보지 않으면 한 방에 훅 갈 수 있다. 조직 구성원들은 자신에게 이익이 되는 것이 무엇인지 찾고 그것만 쳐다보고 있는 경우가 많다. 하지만 현명한 리더는 뒤를 돌아볼 줄 알아야 한다. 우리 조직의 위기 요인이 무엇인지, 조직에 불이익이 생기는 상황이 언제 닥칠지를 고민해야 한다.
리더는 변화하는 환경에서 살아남기 위해 항상 높은 곳을 보며 멀리 날 줄 알아야 한다. 그리고 일반 직원들과 이런 목표를 공유하기 위해 중간 리더를 육성해야 한다. 서로의 관점과 이상이 다르면 조직은 무너질 수밖에 없다
기업도 서로 다른 생각을 지닌 사람들이 모여서 일을 한다. 개개인의 업무 능력도 중요하지만, 결국 모두가 힘을 모아 ‘이윤 창출’이라는 공통의 목표를 향해 나아가야 한다. 사소한 부분이라도 어긋나면 이윤 창출은커녕 심할 경우 기업의 존립 자체가 위험해질 수 있다. 따라서 이들을 이끄는 리더의 역할이 매우 중요하다. 이런 특징을 잘 포착한 경영학자이자 미래학자인 피터 드러커는 ‘미래 기업은 심포니 오케스트라 같은 조직을 닮아 간다’고 했다.
서희태 지휘자는 지휘자의 역할을 네 가지로 정의했다. 첫째, 공연을 하는 데 있어서 절대적인 영향력을 행사한다. 둘째, 연주할 단원을 선택할 수 있고, 그 선택에 책임을 져야 한다. 셋째, 자신이 선택한 연주자의 상태를 파악하고 필요에 따라 배려를 해야 한다. 넷째, 본인이 선택한 연주자를 믿어야 한다. 기업 최고 경영자는 막대한 책임을 지고 있고, 함께 일할 사람을 선택할 수 있으며, 선택한 사람들을 이끌고 조직을 운영해야 한다는 점에서 오케스트라 지휘자와 닮은 점이 많다.
‘최고의 음악가가 되고 싶지? 앞으로 너는 수천 명의 관객 앞에 서서 감동을 주어야 하는데, 그렇게 자존감이 없어서는 관객들에게 감동을 주지 못한다. 이제 너는 내 친구가 되는 거야. 그리고 앞으로 만나는 세계적인 음악가들과도 친구가 되어야 해……’라고 말했습니다. 지금도 저는 단원, 제자, 팬을 대할 때면 메타를 생각합니다.”
연주할 때 지휘자를 계속 보는 연주자는 없다. 단원들이 연주할 때 지휘자를 계속 보고 있을 것 같지만, 사실 대부분은 악보를 보면서 연주한다. 한 번의 연주를 위해 하는 오케스트라의 연습 시간은 그리 길지 않다. 서 지휘자도 2시간 공연을 위해 연습하는 시간은 그때그때 다르지만, 최대 9시간 정도다. 연습을 전혀 하지 않을 때도 있다. 단원들은 어릴 때부터 수많은 시간을 연습에 쏟아부었기 때문에 대부분의 프로 연주자들은 악보를 보면 바로 연주할 수 있다. 그런 단원들이 지휘자만 보면서 연주한다면 정확하게 연주할 수 없다.
“좋은 지휘자는 항상 자신을 보고 연주하라는 사람이 아니라, 단원들이 각자 자기 자리에서 자기가 맡은 부분을 잘 연주하다가 지휘자의 지휘가 필요해 그를 바라봤을 때 그 자리를 지키고 정확하게 이끌어 주는 사람입니다.”
서로 다른 지휘자들의 사례를 소개했지만 이들 모두 공통점이 있다. 바로 모두 자신만의 콘셉트가 확실한 리더라는 것이다
이들에게는 더욱 중요한 또 한 가지 공통점이 있다. 모두 ‘실력’만큼은 최고라는 것이다
리더는 조직의 변화와 발전을 위해 구성원들에게 끊임없이 비전을 제시하고, 때로는 변화에 필요한 능력까지 요구한다. 그러나 리더 스스로 실력과 비전을 갖추고 있지 못하면 그 리더십은 구호에 그치고 만다. 진정한 리더십은 구성원들에게 요구하는 것 이상의 능력을 보여 주는 것이다.
219개 기업을 대상으로 신입 사원이 임원이 되는 비율과 기간을 조사했다. 그 결과 신입 사원 1000명 중 7.4명만 임원으로 승진할 수 있고, 임원이 되기까지 평균 22년이 소요되는 것으로 나타났다. 업종별로 차이는 있겠지만, 임원으로 승진하는 사람들은 30대에 회사에서 능력을 인정받은 경우가 많다.
우리나라 리더의 수는 전체 인구의 0.1%인 5만 명이다. 대통령, 장관, 청장, 교장, 삼성전자 임원 등이 모두 포함된 수치다. 이들이 우리나라 사회를 이끌어 간다. 전 세계적으로 따져 봐도 리더는 약 0.1%다. 0.1%는 귀한 물건처럼 값비싼 존재다.
KBS(1348명)·포스코(2000명) 설문 조사와 대기업 그룹사 경영층 개인별 리더십(3000명)을 분석한 결과, 우리나라 리더들은 기대에 크게 부응하고 있지 못했다. ‘평소 우리 사회에서 가장 많이 보고 들은 리더는 어떤 유형인가’라는 질문에 ‘자기만 좋다며 떼쓰는 리더’가 가장 많이 뽑혔다. 그다음은 ‘자신의 잘못은 다른 사람에게 전가하는 리더’, ‘목표를 제시하고 밀어붙이는 리더’다. 모두 부정적이다.
“한국 리더들은 목표 달성, 윗사람과의 관계, 변화 대응은 잘합니다. 하지만 부하 직원들을 위하고 보호해 주는 행동이나 미래 비전을 제시해 이끌어 가는 기술은 상대적으로 취약합니다.”
리더십을 결정하는 요소로 권력 욕구, 성취 욕구, 친화 욕구를 들 수 있다. 권력 욕구는 개인이 어떤 집단이나 상황에 개입해서 일을 자신이 원하는 방향으로 끌고 가고자 하는 욕구를 일컫는다. 또 성취 욕구는 특정한 과제를 해결하거나 어떤 아이디어를 고안하고 조정해서 목표에 되도록 빠르게 도달하려는 욕구를 의미한다. 마지막으로 친화 욕구는 타인과 긍정적인 관계를 맺고 유지하려는 것으로, 다른 사람이 자신을 한 인간으로 인정해 주기를 바라는 욕구를 뜻한다.
백기복 교수는 이 세 가지를 모두 갖춘 사람이 있다고 한다.
“셋 다 높게 나온 사람은 바로 세종 대왕입니다. 그야말로 완벽한 리더로, 따라갈 사람이 없습니다.”
리더에게 중요한 것은 균형이다. 전략적 안목, 변화 주도 역량, 인간관계 능력, 과업에 대한 도전, 참여를 이끌어 내는 능력, 글로벌 리더십의 균형이 잘 맞아야 한다. 하지만 현실에서 대부분의 리더는 과업에 대한 도전에만 집중하고 나머지를 무시하는 경향이 있다.
“균형이 잘 잡힌 리더와 그렇지 않은 리더의 성과는 66% 차이가 난다고 합니다. 기업 CEO나 오너에게 자문을 해 줄 때 보면 문제는 대부분의 리더가 당장 눈앞의 문제만 생각하는 ‘문제 해결형’이라는 데 있습니다. 비전을 가져야 하는데 임기 내 성과를 내는 것에만 신경을 씁니다. 균형을 맞추는 연습이 필요하지요.”
“전형적인 잘못된 한국형 리더예요. 부하들과 형, 동생 하며 가족같이 지내자고 강조하면서 노사 관계 문제를 철저히 봉쇄하는 스타일입니다. 서로 정을 나눌 수는 있지만, 생각이 다른 500명이 모인 집단에서는 어떻게든 문제가 발생할 수밖에 없습니다. 중요한 것은 발생한 문제를 적절하게 해결하는 일인데, 부하 직원들이 문제를 제기하려고 하면 그동안의 정을 내세우면서 말을 못하게 하는 비합리적인 구조를 만든 것이지요. 이 사람이 그만두면 후임자가 고생을 합니다. 이 공장장같이 할 사람이 없기 때문입니다.”
조직원들로 하여금 목표에 집중하고 업무에 몰입해 지속적인 성과를 내게 하려면 배려하고 아끼고 위하는 등 인간 중심적 행동이 바탕이 되어야 한다. 리더십 실패의 80%는 인간관계 능력의 부족에서 발생하는 것으로 많은 연구에서 밝혀졌다.
직급이 낮을 때는 당장의 성과가 중요하고 같이 일하는 사람이 적기 때문에 사람을 보는 능력을 키우는 데 소홀한 경우가 많다. 그런 상태에서 임원이나 고위직으로 올라갔을 경우 문제가 발생한다. 사람을 보는 안목이 부족하면 높은 직위에 오르는 과정에서 도움을 받은 이들에게 보답을 해야겠다는 생각, 구성원의 능력을 객관적으로 보는 시각 등이 부족하기 때문에 당장 눈에 보이는 지표인 출신 지역과 출신 학교를 보면서 판단하게 된다.
진정 효과적인 리더십을 발휘하려면 남다른 배려 행위를 보여 주어야 한다. 단순히 잘해 주는 것이 아니라 자기만의 독특한 배려 방식을 가져야 한다. 팀원의 직무와 관련 있는 신간 도서를 선물하거나 연말에 구성원들을 대형마켓에 데리고 가서 사고 싶은 물건을 사 주는 학원장이 대표적인 예이다. 이처럼 기억에 남는 독특한 배려는 좋은 이미지를 강화한다.
직급이 높아지면 리더의 태도나 마음가짐이 조직에 미치는 영향이 커진다. 그래서 생각지도 못한 결과에 맞닥뜨리는 경우가 많다. 따라서 자신의 열정이 합리적이고 정당한 과정을 거쳐 표출되도록 스스로를 항상 되돌아보아야 한다. 높은 직급으로 갈수록 자신의 열정이 예측하지 못한 부작용을 가져오고 있지 않은지 항상 점검해야 한다.
리더가 자신의 이익을 앞세우면 이런 업무 집중을 이끌어 낼 수 없다. 특히 ‘나는 이끈다, 너는 따라와라’ 식의 태도는 매우 위험하다. 직급이 낮을 때는 자신의 업적에 대한 어필이 중요하지만, 직급이 높아지면 나보다는 우리의 이익과 우리의 발전을 강조해야 한다.
조직은 달성해야 하는 목표가 있고, 그 목표를 위해 존재한다. 구성원들이 성과를 낼 수 있게 잘해 주는 것도 중요하지만, 잘해 주고 부드러운 것만이 능사가 아니다. 리더는 잘해 주려는 노력을 하되 긴장감을 불어넣어 주는 것도 놓치지 말아야 한다. 칭찬을 하기보다는 현재 상황에 불만을 가져야 한다. 그리고 그 불만을 해소할 수 있는 대안으로 더 큰 미래를 제시해야 한다
메타 인지는 자신의 생각을 관리할 수 있는 능력을 뜻한다. 일류 CEO에게는 행복이 따라오도록 자신의 생각을 관리하는 능력이 있다는 것이 그의 이론이다.
“보통 CEO는 부하 직원을 자기 아래 가까운 곳에 그립니다. 하지만 부하 직원이 그린 그림에는 CEO가 아예 등장하지 않거나 멀리 있는 경우가 많죠. 부하 직원 입장에서는 CEO가 함께 있을 때 행복한 경우가 거의 없다는 의미입니다. CEO는 부하 직원을 그림에 잔뜩 그렸는데, 부하 직원들은 아무도 CEO를 그리지 않았다면 서로가 같은 공간에서 일은 하지만 조직의 목표에 대한 공유가 전혀 이루어지지 않는 것입니다. 그리고 부하 직원은 조직에 헌신하려고 하지 않겠죠. 당연히 그런 조직은 위기 상황에 취약할 수밖에 없습니다.”
비관적 CEO는 좀 더 낙관적으로 변화할 필요가 있다고 조언했다. 낙관성이 지나치면 안 좋다고 말하지만 이는 무모하고 비현실적인 기대를 낙관성과 혼동하는 데서 오는 생각이다. 그는 진정한 낙관성은 아무리 많아도 지나치지 않다고 강조했다.
“퍼스트 클래스 CEO와 그냥 CEO의 차이는 방 안의 코끼리 문제를 드러내고 다뤄 나가는 방법을 아느냐 모르느냐의 차이입니다. 일반적인 CEO와 그의 조직은 이러한 형태의 문제를 발견하기 위한 노력을 하지 않습니다. 마치 아무런 문제도 없다는 착각에 빠지죠. 하지만 이 둘의 차이는 위기 상황에서 극명하게 나타납니다. 행복한 조직의 리더는 코끼리 문제를 드러내고 다루는 것처럼 구성원들의 숨구멍을 터 주는 역할을 합니다. 조직원은 리더가 숨구멍을 열어 주지 않으면 힘든 문제를 이야기하지 않죠. 리더가 명백히 보이는 문제를 기술적으로 다루는 것이 행복 메타 인지입니다.”
능력이 아무리 뛰어나고 채용 기준 이상을 보여 주는 지원자가 있어도 낙관적이지 않은 사람은 채용하지 않았으며, 기준에 못 미쳐도 낙관성에서 좋은 점수를 받으면 직원으로 채용했다
회사가 원래 선발하던 기준으로 뽑은 사람들 1000명 외에 기준에는 도달하지 못했지만 낙관성 척도에서 높은 점수를 받은 129명을 추가로 채용했다. 시간이 지난 후 어떻게 됐을까. 기존의 채용 방식으로 뽑은 1000명 가운데 60%는 1년 만에 퇴사했지만, 129명은 1년이 지나도, 2년이 지나도 퇴사하지 않았다. 게다가 실적을 비교해 보니 129명이 1000명보다 실적이 27% 이상 더 높게 나왔다
“만약 에베레스트를 한 번에 성공했으면 히말라야 8000미터급 16좌 완등이라는 기록을 만들지 못했을 것입니다. 성공은 생각대로, 바라는 대로, 뜻하는 대로, 원하는 대로 호락호락 얻을 수 없습니다. 큰 성공을 거두기 위해서는 엄청난 고통, 시련, 좌절을 인내로 극복해야 합니다. 삶과 죽음의 경계를 뛰어넘은 경험이 나를 강하게 만들었습니다.”
사람들은 헬기를 타고 4000~5000미터 지점에 있는 베이스캠프로 이동해 시작하면 원정이 수월하지 않느냐고 생각할지도 모른다. 그러나 낮은 지대에서 바로 고도가 높은 해발 4000~5000미터 이상의 고지대로 이동할 경우 산소가 희박해지면서 나타나는 고산병에 걸릴 수 있다. 따라서 저지대에서 천천히 올라가야 한다.
이 모든 사람이 먹을 식량과 사용해야 하는 장비 무게만 3~5톤이 나간다. 준비 기간만 최소 1년이 걸리며 예산만 몇 억이 들어가는 엄청난 프로젝트인 것이다. 그렇기 때문에 대장으로서 작은 실수도 용납이 안 된다. 조그마한 실수가 사고로 이어지고 등반이 어그러지기도 하지만 더 큰 문제는 생명이 위협받는 일이다.
공동체 대신 조직 구성원 개개인의 자아를 인정하고 이들의 자아를 실현할 수 있도록 돕는 것이 노자의 리더십이다.
슈퍼셀의 공동 창립자이자 CEO를 맡고 있는 일카 파나넨은 성공 비결로 ‘7명 이하로 구성되는 조직’을 꼽았다. 이 조직을 세포(Cell)라고 부르는데 이 안에서 아이디어 도출과 게임 개발을 주도적으로 수행한다. 의사 결정 과정에 낭비가 없고 자발적인 프로젝트를 수행하는 만큼 개개인이 신나게 일할 수 있는 환경이 조성된다. 파나넨은 직원들에게 ‘나를 가장 힘이 없는 CEO로 만들어 달라’고 말한다면서 자신의 리더십 원칙을 설명했다.
존경받는 기업의 조건으로 크게 세 가지를 꼽을 수 있다. 존경받기 위해 기업이 해야 할 가장 중요한 일은 ‘지속적인 혁신’이다.
두 번째는 혁신하되 남한테 피해를 주지 말아야 한다는 것이다.
마지막은 혁신의 결과로 얻는 보상을 나누는 것이다.
고위 임원은 자신의 지위로부터 나오는 힘 때문에 착각에 빠지기 쉽다고 지적했다. 대표적인 경우가 힘 있는 사람이 힘없는 사람보다 사람 보는 눈이 있는 것처럼 느끼는 착각
자기 충족적 예언이란, 한 사람이 A에 대해 어떤 기대를 품게 되면 그 기대대로 A를 대하게 되고 결국 A는 그 기대에 맞는 행동을 하게 된다는 것을 뜻한다. 리더가 A 사원을 그렇게 만든 것인지, 사람을 잘 본 것인지는 분명하지 않다. 힘없는 사람은 이런 고민을 하지 않아도 된다. 힘이 없으니 자신이 상사에게 어떤 기대를 하건 그것과 상관없이 상사를 대하기 때문이다.
한국 사람들은 인간이 한 서비스에 대한 대가를 지불하는 데 인색합니다. 이런 관점이 소비 패턴에도 나타나는데, 물건이 아닌 무형의 서비스는 가치가 없다고 생각합니다. 그렇기 때문에 삼성을 포함한 다른 한국 기업들이 퍼스트 무버(First Mover : 선도자)가 못 되고 패스트 팔로어(Fast Follower : 빠른 추종자)가 됩니다.
넷플릭스는 ‘회사에 좋은 일이면 하라’는 그야말로 포괄적이고 추상적인 규정을 가진 회사다. 회사에 좋은 일이면 그 상황에 맞게 알아서 행동하라는 것이다. 출장, 식사 등 세세한 업무나 활동에 대한 규정도 없다.
전략은 유연하지만, 원칙과 목표는 확실했다
명확한 목표가 없다면 유연성은 무질서로 이어질 수도 있다. 구성원들에게 명확한 목표 의식을 심어 주고, 예상하지 못한 상황에 대처할 수 있는 능력을 키워 주어야 하며, 다양한 구성원들을 받아들이고 이들이 활동할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요하다.
