책 속의 구절
이 책은 기업의 임원들을 위한 책이 아니다. 나는 아직 임원이 되려면 한참 멀었다고 생각하는 사람들을 위해이 책을 썼다. 혹은 좋은 업무, 즐거운 업무는 하고 싶지만 임원은 되고 싶지 않은 사람들을 위해 썼다.
드러커가 말하는 리더십은 우리가 일반저긍로 생각하는 카리스마 넘치고 초인적인 존재와는 전혀 다르다. 일반 리더십 이론과의 가장 큰 차이점은 '리더 = 관리자'가 아니라는 점이다.
그는 '리더십의 기본은 일상 업무 속에서 행동과 책임에 대한 엄격한 원칙, 높은 성과 기준, 사람과 일에 대해 경의를 표하는 조직 문화이다.' 라고 말한다.
사람들은 경영진만이 최종 판단을 내린다고 생각하거나 오로지 경영진의 결정만이 중요하다고 생각하는 듯하다. 이것은 위험한 착각이다.
단순 노동이라면 몰라도, 지식 노동에서는 부장 및 과장, 전문직, 담당자 등이 내리는 모든 의사 결정이 매우 중요하다. 회사 전체로 보면 '별거 아닌' 정도의 사항이라도 말이다.
리더에게 직위는 상관없다. 다른 사람을 리드할 수 있는지가 중요하다. 설령 말이 없는 사람이더라도 그의 업무 성과로 인해 모든 이들이 목표에 접근할 수 있다면, 그는 그 업무의 훌륭한 리더인 것이다.
이 책에는 나이와 상관없이 '자신의 인생 목표를 달성하거나 직장에서 성과를 올리기 위해 어떻게 주변 사람들을 리드해 나갈 것인가'에 대한 힌트가 가득 담겨 있다.
자라온 환경과 생활환경이 다르고 가치관이 서로 다른 사람들이 팀을 이루어 일하고 있다. 따라서 명확한 목적과 비전, 목표를 제시하고 이를 위한 수단 및 방법을 공유하지 않으면, 각 팀원의 판단 기준도 제각각으로 나뉘기 십상이다.
자발성을 지닌 뛰어난 청년일수록 이런 보수적인 직장에 매력을 느끼지 못한다.
"신입 사원에게는 더욱 자극이 되고 직접적인 보람을 느낄 수 있는 업무를 맡겨야 한다."고 말한다. 그리고 "노력에 대한 보상을 받을 수 있도록 업무 자체를 바꿔 나가야 하며, 가능한 한 중대한 업무를 맡겨야 한다"는 말을 덧붙인다.
도전정신이 넘치는 대학생이나 청년들 사이에서 외국계 기업의 인기가 높은 이유는 무엇일까? 외국계 기업은 젊은 사원을 한 사람의 중요한 인재로서 존중하기 때문이다. 한편, 한 사람의 인재로서 존중한다는 것은 그만큼 공헌과 책임을 요구하는 일이기도 하다.
어떤 결정을 내리기 전에 '고객과 사회와 회사에게 가장 좋은 결정인가?'라고 반드시 자문해야 한다. 그 답이 '예스'가 아니라면 어떤 의사 결정이라도 꼭 재검토해야 한다. 리더십이란 올바른 목적으로 이끄는 것이다.
드러커는 '자료'에 의미를 첨가한 것이 '정보'이고, 그 정보를 성과를 올리는 능력으로 전환하는 것이 '지식'이라고 말한다. 따라서 알고 있는 것만으로는 지식이라 말할 수 없다. 또한 성과를 내기 위해서는 정보를 활용하기 위한 경험이 필요한 경우가 많다.
일류 CEO들 중에서 전형적인 리더 타입으로 볼 수 없는 사람들도 있다. 그럼에도 불구하고 그들이 유능한 리더가 될 수 있었던 이유는 '리더로서 해야 할 일을 했기 때문'이다. 이는 거꾸로 말하면 리더는 꼭 경영자가 아니어도 되며, 전형적인 리더 타입이란 존재하지 않는다는 말도 된다. 결국 직위가 아닌, 리더에 걸맞은 역할을 다하면 되는 것이다.
뛰어난 리더들은 리더십을 개인적인 자질이 아닌 업무로써 실천한다. 또한 일시적이 아닌 습관적으로 실천한다.
뛰어난 리더가 행동을 취하기 전에 자신에게 하는 질문
1) 자신이 무엇을 해야 하는가?
2) 기업에게 좋은 일은 무엇인가?
3) 나아갈 길의 목적이나 방향성을 액션플랜에 잘 반영했는가?
4) 의사 결정에 책임을 지고 있는가?
5) 회사 내에 효과적인 커뮤니케이션 구조를 구축했는가?
6) 문제가 아닌 기회에 집중하고 있는가?
7) 목적이나 목표를 정한 후에 회의에 임하는가?
8) 자신뿐만 아니라 회사 전체를 생각하여 행동하고 있는가?
위 덕목들을 지속적으로 숙지하여 습관화하자.
리더 업무의 경우 '내가 하고 싶은 일'의 우선 순위는 매우 낮아질 수밖에 없다. 그 대신 드러커가 말하는 '내가 해야 할 일'의 중요성이 높아진다. 이 두 가지를 스스로 진지하게 생각해야만 성공적인 리더가 될 수 있다. 리더로서 자신이 해야 할 일을 진지하게 고민하지 않으면, 아무리 뛰어난 사람이라도 자신의 능력을 제대로 발휘할 수 없다.
대부분의 사람들은 자신이 하고 싶은 일이 무엇인지 잘 알고 있다. 그러나 때와 상황에 따라 무엇을 해야 하는지, 반드시 해야 할 일은 무엇인지를 잘 파악하고 있는 사람은 의외로 드물다. 오늘과 같이 변화와 혁명의 시대를 살아가는 리더는 끊임없이 이를 자문해야 한다.
"위험성이 높은 새 업무에 도전하려는 의욕을 가진 직원이 회사의 성장을 좌우"하기 때문이다.
조직을 하나로 묶는 것은 소유권이나 명령이 아닌 정보이다.
때때로 당신의 업무가 원활히 진행되지 않는 이유는 무엇일까? 물론 업무상 과실 탓도 있겠지만 대부분의 경우 이런 정보가 불분명하기 때문이다. 당신의 업무 환경을 정비하기 위해서라도 정보의 역할 및 중요성을 다시 한 번 확인해 두자.
회사 및 업무의 목적과 목표, 그리고 액션 플랜을 공유해야만 좋은 성과를 올릴 수 있다. 또한 당신의 업무를 수행하기 위해 필요한 정보에 대해서도 다른 사람에게 알려야 한다.
정보 관리는 시스템 부서나 회계 부서, 상사, 부하 직원 등 다른 누군가가 책임을 지는 것이 아니다. 당신의 업무에 필요한 정보는 당신 스스로가 책임을 져야 한다.
공유할 정보
1) 회사의 목적, 목표
2) 업무의 목적, 목표
3) 액션 플랜
타성에 젖거나 시키는 대로만 일을 한다면 기존의 상품 및 사항을 기준으로 생각하고 행동하게 된다. 리더는 기존의 작업 혹은 과거를 기준으로 삼아서는 안 된다. 미래와 기회를 기준으로 삼고 업무에 임해야 한다.
상위 20%의 사업, 상품, 거래처가 전체 매출의 80%를 창출한다.
비용은 아무런 성과도 내지 않는 80%의 활동에서 발생한다.
성과를 올리는 업무에 비용을 집중시켜야 한다.
진지함이란 조직에 대한 공헌 의욕, 일관된 목적, 높은 목표 설정, 언행일치, 공정성과 공평성 등 사람의 장점에 주목하는 것을 말한다. 그야말로 리더가 갖춰야 할 덕목이다. 리더의 언행의 불일치가 부하 직원의 동기를 꺾는다.
우리들은 위압적인 태도로 큰 변화를 일으키는 것이 아니다. 스스로의 힘으로도 꾀할 수 있는 작은 변화(처음에는 아이디어)를 만드는 것이다. 그리고 이 작은 변화에 주변 사람들이 함께 참여하면서 점점 그 움직임이 커지면 결국 큰 변화가 일어난다.
독창적인 아이디어를 내는 사람은 보통 비상식적인 사람인 경우가 많다. 따라서 상싱적인 행동을 하는 사람은 독창적인 아이디어를 내기 어렵다. 즉, 당신이 평범하고 일반적인 사고를 지닌 사람이라면 천재를 바라지 말자. 오히려 자신이 해야 할 일을 남들보다 더욱 열정적으로 하는 편이 보다 나은 미래를 만들 수 있다.
사회와 시장은 끊임없이 변화한다. 따라서 대기업이라 해도 새로운 일에 도전하는 리스크를 무릅쓰지 않으면 더 큰 리스크를 안게 된다. 반대로 중소기업이라 해도 적극적으로 변화에 도전하면 환경 변화의 리스크를 피할 수 있다.
의사 결정은 전략적이고 기본적인 사항이기 때문에 드러커는 "결정을 내리는 속도를 지나치게 중시해서는 안 된다"고 말한다.
의사 결정을 내릴 때에는 발생한 문제를 해결하기 위해 당장 뛰어들면 안 된다. 먼저 회사의 경영 이념, 경영 전략, 경영 계획, 사원의 행동 지침 등을 확인한 후에 결정해야 한다. 이것이 바로 문제를 이해하는 것이다. 원칙과 방침을 모르는 상태에서 제대로 된 의사 결정을 내릴 수 없다. 큰 문제에 직면했을 때야말로 더욱 원칙과 방침을 확인해야만 한다.
시대에 뒤떨어진 기준을 적용하거나 습관에 젖은 사고를 해서는 안된다. 문제의 이해 부족을 피하기 위해서는 관찰된 사실과 기준을 서로 비교하여, 이해가 잘 가지 않는 경우에는 기존의 문제 인식 방법을 버리도록 하자.
어중간한 의사 결정을 내리면 중요한 것이 희생되는 결과를 초래한다. 올바른 답은커녕 성과를 올릴 만한 답도 찾아내지 못할 것이다. 대부분의 경우 타협은 피할 수 없지만 절충이 가능한지, 꼭 A 아니면 B로 정해야만 하는지 등 의사 결정의 목적을 확인한 후, 여러 해결책 중에 하나를 선택해야 한다. 여기서도 선택과 집중의 원칙이 적용된다.
의사 결정에서 가장 중요한 것은 무엇일까? 드러크는 "누구에게 결정 사항을 알려야 하는지가 중요하다"고 말한다.
드러커는 "그들이 알고 싶어 해서 가르치는 것이 아니다. 그들이 의사 결정 내용을 정확히 아는 것이 회사에 이득이 되기 때문이다" 라고 말한다. 리더는 이와 같은 자세에서 생각하고 행동하며 구성원들을 이끌어야 한다. 이것이 리더로서 일하기 쉬운 업무 환경을 만들 수 있기 때문이다.
구성원들에게 맡겼으니 몰라도 된다가 아니라, 일을 맡겼기 때문에 더욱 상황을 잘 파악하고 있어야 하는 것이다. 그렇지 않으면 리더로서 상담을 해줄 수도 없고, 실패를 미연에 방지할 수도 없으며, 지원하는 것도 불가능하다. 드러커는 '진척 상황을 끊임없이 점검하는 것이 리더의 역할'이라고 말한다.
리더는 구성원들에게 팀에 공헌하고 책임을 다할 것을 끊임없이 촉구해야 한다.
전문가는 회사보다 자신의 전문 분야에 자부심을 갖는다. 그들이 회사에 공헌하도록 만들려면 공통의 목적과 비전, 그리고 회사에 기여하도록 요구해야한다. 또한 그들의 전문 지식과 회사에 공헌하겠다는 의욕을 결부시켜야 한다.
드러커가 말하는 회사의 개념
1) 회사는 자원을 가공함으로써 비용을 성과로 전환시키는 조직이다.
2) 회사는 경재사슬 속에 속해 있으므로, 비용을 관리하기 위해서는 회사의 틀을 넘어 원자재 제조부터 AS까지 전체적으로 인식해야 한다.
3) 회사는 부의 창출을 목적으로 하는 조직이며, 다른 조직과는 달리 이익을 내야만 한다.
4) 회사는 환경에 의해 만들어지며 또한 환경을 만들어내는 조직이다. 여기서 말하는 환경이란 기회 및 성과뿐만 아니라 위협이 존재하는 '회사 밖의 세계'를 말한다.
드러커는 "리더가 하는 역할의 본질을 생각하는 것"이라고 말한다. 당신은 생각하는 것을 업무의 중심에 두는가?
지식 노동자들의 성과가 만들어지지 않는 9가지 원인
1) 많은 프로젝트에 참여시킨다.
2) 뛰어난 지식 노동자를 관리직에 앉힌다.
3) 요구 수준이 낮다.
4) 자세한 보고서의 제출을 빈번히 요구한다.
5) 목표를 전문 분야와 전문 지식으로 좁힌다.
6) 타사에서 진행중인 사업을 따라하게 한다.
7) 성과를 올리기까지 시간을 충분히 준다.
8) 다른 부분과의 마찰을 회피하게 한다.
9) 현재의 구체적인 업무, 시장, 상품에 업무를 한정시킨다.
지식 노동자를 대하는 자세
1) 한 가지 프로젝트에 집중시킨다.
2) 뛰어난 지식 노동자는 관리직에 앉히지 않는다.
3) 효율성과 생산성, 납기일 준수를 인식시킨다.
4) 불필요한 중간 보고를 요구하지 않는다.
5) 전문 분야 이외에도 관심을 갖게 한다.
6) 차별화를 요구한다.
7) 기간과 시간을 한정시킨다.
8) 타 부문과의 마찰을 피하지 않게 한다.
9) 기존의 업무보다 새로운 일에 도전하게 한다.
지식 노동자들은 완벽을 추구한다. 따라서 완벽을 기하는 데 투자되는 시간과 비용은 전혀 신경 쓰지 않는다. 드러커는 "그들은 애당초 업무를 꼭 완벽하게 해낼 필요가 있는가에 대해서는 생각하지 않는다" 고 말한다.
지식 노동자는 전문성에 기반을 둔 객관성과 자신만의 가치 기준을 가지고 있다. 리더가 이것을 무시하고 업무를 지시한다면, 겉으로는 순응할지 모르지만 본심은 그렇지 않을 것이다. 결국 최선을 다해 일하지 않게 된다.
지식 노동자의 평가 기준
회사의 성과가 아닌 자신의 전문 분야에 대한 공헌도를 기준으로 삼는다. 성과 평가 제도 등의 경영 논리가 통하지 않는다.
전문 분야에 뛰어난 지식 노동자일수록 관리 능력은 떨어지고, 관리 업무에 대한 관심도 적다고 볼 수 있다. 또한 그들에게는 승진이 동기 부여 향상으로 이어지지 않는다. 그렇기 때문에 지식 노동자를 경영할 때에는 더욱 '목표에 의한 관리'가 효율적일 것이다.
지식 노동자를 적절히 평가하기 위해서는 두 가지 방법밖에 없다.
1) 목표에 기준을 둔 결과로 평가한다.
2) 각각의 전문 분야에서 권위가 있는 단체나 외부 기관의 기준을 적용한다.
지식 노동자를 은둔형 외톨이로 만들지 않기 위한 효과적인 방법으로는 프로젝트에 참여시키는 것이 있다. 또한 매순간 모든 상황을 설명하고, 그들의 전문 분야를 바탕으로 한 의견을 끌어내야 한다. 그들은 분명 우리들과는 전혀 다른 관점에서 눈이 번쩍 뜨이게 할 만한 의견을 제시해 줄 것이다.
지식 노동자에게 많은 것을 기대해서는 안된다. 지식 노동자로서는 아무리 뛰어나다 해도 이들은 다재다능한 비즈니스맨으로 변하는 일은 없기 때문이다. 다양한 프로젝트에 참여시키거나 의견을 요청하는 것은 그들의 전문 지식을 성과 향상으로 이어지게 하기 위한 수단일 뿐이다.
지식 노동자들을 조직에 공헌할 수 있도록 만들려면 업무의 목적을 '업무 그 자체'에서 '회사와 부서의 목적'으로 바꿔야 한다. 즉, 업무의 목적과 좋아하는 업무의 결과를 일치시키는 것이다.
이를 위해서는 매순간 회사의 목적, 방침, 전략, 계획을 그들에게 전달해야 한다. 이는 드러커가 말하듯, "지식 노동자가 알고 싶어 해서가 아니라, 그들이 회사의 목적, 방침, 전략, 계획을 아는 것이 리더인 당신에게 이득이 되기 때문"이다.
지식 노동자에게는 잡무를 시키지 않는다. 생산성을 향상시키기 위해서는 잡무를 제외하고 전문 분야에 집중시켜야 한다.
지식 노동자의 욕구를 파악한다
1) 뛰어난 지식 노동자는 어디로든 이직할 수 있다.
2) 지식 노동자는 업무 그 자체나 업무를 하는 환경에 대한 욕구가 크다.
3) 지식 노동자는 경쟁력의 원천이라 할 수 있으므로, 이들 인재를 확보해야 한다.
> 지식 노동자에 대한 마케팅이 필요하다.
> 지식 노동자의 욕구를 정확히 파악하고 대응한다.
> 지식 노동자를 조직에 공헌하도록 만들기 위한 교육과 계몽을 한다.
